Przedmiot: Rachunkowość

Budżetowa metoda zarządzania

Pobierz ten dokument Wróć do kategorii

Budżetowa metoda zarządzania

I WSTĘP

 

 

 

            Przejście od gospodarki centralnie planowanej do gospodarki rynkowej wywarło ogromny wpływ na charakter i funkcje rachunkowości w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Rachunkowość finansowa, która zajmuje się jedynie przeszłymi zdarzeniami i ich ewidencją, stała się niewystarczająca, gdyż gospodarka rynkowa wymaga patrzenia w przyszłość, planowania posunięć, wyboru decyzji rozwoju i w tej sytuacji pomocną stała się rachunkowość zarządcza.

 

         Planowanie decyzji w przedsiębiorstwie polega na określeniu całości celów przedsiębiorstwa , znalezieniu najbardziej odpowiednich metod i środków na realizację tych celów oraz bieżącym kontrolowaniu skuteczności wykorzystania środków przeznaczonych na ich realizację.

Proces planowania nazywa się budżetowaniem, wskutek którego powstaje budżet – plan finansowy firmy składający się z cząstkowych, wzajemnie się uzupełniających i zależnych budżetów wymagających ciągłej kontroli.

 

         Przedmiotem tej pracy jest przedstawienie zagadnień związanych z tworzeniem planów cząstkowych i całościowych, ukazanie podziału i treści budżetów oraz wszystkiego tego, co łączy się z budżetowaniem.

                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II BUDŻETY

 

 

1.     Definicja i zadania budżetu.

 

      Budżet jest zbiorem zadań przyjętych do wykonania w okresie roku gospodarczego i przedstawionych w jednolitej finansowej formie. Jest on sporządzany przez zarządzających dla całej jednostki gospodarczej  oraz jej podmiotów wewnętrznych.

Każdy dobry budżet jest aktualizowany na bieżąco gdy wymaga tego rozwój sytuacji, gdyż proces planowania w firmie trwa nieustannie przez cały czas jej działalności.

 

      Okres roku jako czasu na jaki sporządza się budżet nie jest wyborem przypadkowym. Wiąże się to z faktem iż okres planistyczny musi pokrywać się z okresem podatkowym, a w Polsce rok fiskalny pokrywa się z rokiem kalendarzowym. Ponadto okres roku jest optymalnym, gdyż jest na tyle długi, by można zrealizować wszystkie działania, a na tyle krótki, by plany te mogłyby być wiarygodne.

 
      Proces budżetowania rozumiany jako krótkookresowe planowanie, to sformalizowany proces kierowania działaniami zmierzający do osiągnięcia zamierzonych celów w okresach nie przekraczających jednego roku.

Przedsiębiorstwo dzięki wykorzystaniu tego procesu uzyskuje w efekcie plany, które mogą być punktem wyjścia następujących działań:

O       uzyskanie środków finanso

wych z banków lub instytucji finansowych

O       informowanie rady nadzorczej, potencjalnych inwestorów, akcjonariuszy o szczegółowych planach działalności

O       przygotowanie ofert dla klientów

O       podejmowanie przedsięwzięć inwestycyjnych

 

Budżetowanie sprzyja świadomemu kształtowaniu przychodów, kosztów, wpływów i wydatków i innych kategorii ekonomicznych. Jest bowiem systemem bieżącego oddziaływania na te wielkości, ponieważ obejmuje odpowiednie zespolenie procesów planowania  i kontroli.

 

Zadania procesu budżetowania:

O       określenie sposobów osiągnięcia zamierzonych celów w przyszłości,

O       koordynacja działań różnych komórek ( ośrodków odpowiedzialności ) oraz procesów występujących w przedsiębiorstwie,

O       motywowanie osób odpowiedzialnych za poszczególne ośrodki odpowiedzialności do realizacji założeń postawionych w budżecie,

O       kontrola przebiegu procesów zachodzących w przedsiębiorstwie oraz ocena wyników działalności całej jednostki i jej subpodmiotów ( ośrodków odpowiedzialności).

 

 

2.     Sposoby i procedura sporządzania budżetu.

 

      Osobami, które są odpowiedzialne za sporządzenie budżetu są: dyrektor ekonomiczny, główny księgowy, szef produkcji i kierownik działu sprzedaży. Ważne jest, aby przy tworzeniu budżetu uczestniczyli przedstawiciele wszystkich ośrodków (centrów) odpowiedzialności, czyli ośrodek odpowiedzialności za koszty, zysk, przychody i za inwestowanie, gdyż ma to znaczenie dla prawidłowego określenia celów działania i kontroli ich realizacji.

 

Sposoby sporządzania budżetu:

 

a)    metoda przyrostowa

 

      Metoda ta, która jest uważana za tradycyjną metodę budżetowania i jest w praktyce najczęściej stosowana, polega na korygowaniu  danych wynikowych z ubiegłego okresu o przewidywane zmiany w następnych okresach objętych budżetem. Podstawową wadą tej metody jest niebezpieczeństwo uwzględniania w budżecie nieefektywnych procesów zaistniałych w przeszłości, a najważniejszą zaletą jest jej relatywnie niska pracochłonność i prostota. Wynika to z tego, że przy sporządzaniu budżetu na dany okres może być wykorzystana procedura zastosowana w poprzednim okresie.

Metoda budżetowania przyrostowego jest zasadna zwłaszcza przy budżetowaniu tych wielkości ekonomicznych, których poziom osiągnięty w przeszłości można uznać za racjonalny. Ponadto jej zastosowanie jest celowe w odniesieniu do takich wielkości, które odznaczają się stabilnością lub wykazują trwałe prawidłowości.

 

b)     budżetowanie „od zera”

 

      Metoda ta polega na oszacowaniu wielkości produkcji, sprzedaży, przychodów, wpływów, zapasów, kosztów, wydatków, zysków, wypłacalności przy założeniu, że realizowane przez jednostkę procesy i programy występowały po raz pierwszy. Aby stosować opisaną wyżej metodę należy odpowiedzieć na poniższe pytania:

-         Czy dany proces powinien być wykonywany?

-         Jakie powinny być rozmiary danego procesu?

-         Czy dany proces powinien być wykonywany w dotychczasowy sposób?

-         Jakie powinny być podstawowe wielkości ekonomiczne dla danego procesu?

Jest to stosunkowo nowa metoda budżetowania ( powstała w latach sześćdziesiątych ). Mimo tego metoda ta jest dynamicznie rozwijana, a jej zastosowania praktycznie są coraz większe.

Podstawową zaletą tej metody jest to, że unika się w dużym stopniu przeniesienia na przyszłość nieprawidłowości oraz kontynuacji działań nieefektywnych, które miały miejsce w przeszłości. Dzięki temu budżet odznacza się wysoką jakością i adekwatnością do zakresu działań przedsiębiorstwa. Wadą natomiast jest wysoka pracochłonność jego sporządzania i konieczność zaangażowania przy jego sporządzaniu wysoko wykwalifikowanych pracowników wywodzących się zarówno z kierownictwa przedsiębiorstwa jak i podległych jednostek. Z uwagi na to metoda ta jest stosowana w przedsiębiorstwach głównie jako uzupełnienie metody opisanej w punkcie a.

 

 

Proces tworzenia budżetów składa się z następujących etapów:

 
ETAP I – Opracowanie założeń rocznego planu organizacyjnego przedsiębiorstwa.

 

      Dla sporządzenia wstępnej wersji budżetu rocznego punktem wyjścia jest opracowanie na szczeblu przedsiębiorstwa założeń rocznego planu operacyjnego uwzględniającego przedsięwzięcia i zadania inwestycyjne oraz plany strategiczne. Dane o elementach polityki budżetowej dla całej jednostki powinny zostać przekazane osobom odpowiedzialnym za sporządzanie bieżących budżetów. Wszystkie osoby zaangażowane w proces budżetowania powinny sobie zdawać sprawę z przyjętej przez najwyższy szczebel zarządzania polityki urzeczywistnienia założeń planu długookresowego w budżetach roku bieżącego po to, by mogły zostać przyjęte powszechnie stosowane wyznaczniki.

 

ETAP II – Opracowanie założeń rzeczowego planu zadaniowego dla ośrodków odpowiedzialności.

 

      Założenia te powinny uwzględniać listę zadań, które podmioty zamierzają zrealizować w następnym roku z podziałem na:

-         zadania wynikające z planu całej jednostki,

-         zadania wynikające ze zleceń wewnętrznych przedstawionych podmiotowi,

-         zadania, które podmiot planuje do realizacji, w tym zakupy, rozwój infrastruktury, itp.,

-         zadanie utrzymania podmiotu.

                                                                                        zmiary danego procesu?

-         Czy dany proces powinien być wykonywany w dotychczasowy sposób?

-         Jakie powinny być podstawowe wielkości ekonomiczne dla danego procesu?

Jest to stosunkowo nowa metoda budżetowania ( powstała w latach sześćdziesiątych ). Mimo tego metoda ta jest dynamicznie rozwijana, a jej zastosowania praktycznie są coraz większe.

Podstawową zaletą tej metody jest to, że unika się w dużym stopniu przeniesienia na przyszłość nieprawidłowości oraz kontynuacji działań nieefektywnych, które miały miejsce w przeszłości. Dzięki temu budżet odznacza się wysoką jakością i adekwatnością do zakresu działań przedsiębiorstwa. Wadą natomiast jest wysoka pracochłonność jego sporządzania i konieczność zaangażowania przy jego sporządzaniu wysoko wykwalifikowanych pracowników wywodzących się zarówno z kierownictwa przedsiębiorstwa jak i podległych jednostek. Z uwagi na to metoda ta jest stosowana w przedsiębiorstwach głównie jako uzupełnienie metody opisanej w punkcie a.

 

 

Proces tworzenia budżetów składa się z następujących etapów:

 
ETAP I – Opracowanie założeń rocznego planu organizacyjnego przedsiębiorstwa.

 

      Dla sporządzenia wstępnej wersji budżetu rocznego punktem wyjścia jest opracowanie na szczeblu przedsiębiorstwa założeń rocznego planu operacyjnego uwzględniającego przedsięwzięcia i zadania inwestycyjne oraz plany strategiczne. Dane o elementach polityki budżetowej dla całej jednostki powinny zostać przekazane osobom odpowiedzialnym za sporządzanie bieżących budżetów. Wszystkie osoby zaangażowane w proces budżetowania powinny sobie zdawać sprawę z przyjętej przez najwyższy szczebel zarządzania polityki urzeczywistnienia założeń planu długookresowego w budżetach roku bieżącego po to, by mogły zostać przyjęte powszechnie stosowane wyznaczniki.

 

ETAP II – Opracowanie założeń rzeczowego planu zadaniowego dla ośrodków odpowiedzialności.

 

      Założenia te powinny uwzględniać listę zadań, które podmioty zamierzają zrealizować w następnym roku z podziałem na:

-         zadania wynikające z planu całej jednostki,

-         zadania wynikające ze zleceń wewnętrznych przedstawionych podmiotowi,

-         zadania, które podmiot planuje do realizacji, w tym zakupy, rozwój infrastruktury, itp.,

-         zadanie utrzymania podmiotu.

                                                                                                                                               

Każde zadanie powinno zostać opisane z punktu widzenia korzyści i kosztów  związanych z jego realizacją. Opis ten powinien w maksymalny sposób ułatwić proces uzgadniania budżetu poprzez zatwierdzanie do realizacji tych zadań, które zostaną uznane za niezbędne do realizacji w danym okresie.

Uzgodniony plan zadaniowy podmiotu będzie stanowić wykaz zleceń remontowych i produkcyjnych przyjętych do realizacji w poszczególnych miesiącach wraz z ich szczegółowym opisem technicznym i planowanym zakresem.

 

ETAP III – Sporządzanie i negocjowanie budżetów podmiotowych i                               przedmiotowych.

 

      Na tym etapie budżetowania następuje przypisanie uzgodnionym zadaniom kosztów oraz    ujęcie ich w formie karty budżetowej.

Każdy pojedynczy budżet musi zostać przed jego ostatecznym zatwierdzeniem:

-         zaakceptowany przez dyrektora pionu funkcjonalnego przedsiębiorstwa, pod który podlega w ramach struktury organizacyjnej,

-         zbadany przez zespół do spraw budżetowania, którego zadaniem jest potwierdzić, że wszystkie zasady procesu budżetowania zostały spełnione,

-         przeanalizowany przez zespół ds. budżetowania w układzie wszystkich budżetów cząstkowych i wzajemnych relacji podporządkowania i wymiany,

-         przeanalizowany z punktu widzenia stopnia realizacji przyjętych założeń.

 

ETAP IV – Koordynacja, weryfikacja i finalne zatwierdzenie budżetów.

 

      Ponieważ poszczególne budżety przechodzą przez strukturę hierarchiczną organizacji, w procesie negocjowania powinny one być weryfikowane względem siebie. Taka weryfikacja może ujawnić, że niektóre z nich nie są zgodne z innymi budżetami i mogą wymagać dostosowania do innych warunków, ograniczeń i zamierzeń, o której tworzący je mogli nie wiedzieć lub znajdowały się poza ich kontrolą. Z uwagi na to, że wszelkie zmiany w budżetach powinny być dokonywane przez odpowiedzialną za nie osobę, budżety będą musiały jeszcze raz przejść drogę od podstaw do szczytu drabiny organizacyjnej, aż do ostatecznego ich skoordynowania i zatwierdzenia.

 

ETAP V – Zbieranie i ewidencja danych o kosztach rzeczywistych okresu.

 
      Dane dotyczące kosztów rzeczywiście poniesionych muszą zostać zebrane w przekroju analogicznym w stosunku do kosztów planowanych. Dane rzeczywiste powinny zostać uwidocznione w karcie budżetowej. Umożliwi to łatwiejsze porównanie obu wielkości i dokonanie analizy odchyleń. Karta budżetowa, na której wykazane są wielkości dotyczące kosztów planowanych, rzeczywistych jak i dokonywana zostaje analiza odchyleń staje się automatycznie raportem z wykonania budżetu.

 

ETAP VI – kontrola wykonania budżetów – monitoring.

 

      Dzięki uwidocznieniu na karcie budżetowej kosztów zaplanowanych jak i rzeczywiście poniesionych w budżetowanym okresie łatwo można stwierdzić, czy udało się nie przekroczyć pożądanego poziomu kosztów .

 

ETAP VII – Zatwierdzenie i przyjęcie budżetów.

 

      Jeśli nie wystąpiły odchylenia między wielkościami planowanymi a rzeczywistymi następuje zatwierdzenie i przyjęcie budżetów. W przeciwnym wypadku należy dokonać analizy odchyleń, w wyniku której powinny zostać wyciągnięte wnioski umożliwiające zabezpieczenie się na przyszłość przed wystąpieniem negatywnych zjawisk.

       

3.     Typy budżetów .

 

Wyróżniamy następujące rodzaje budżetów:

 

·         Ze względu na klasyfikację kosztów na koszty bezpośrednie i pośrednie w stosunku do produktu (przedmiotu) działalności:

 

O       budżet przedmiotowy- obejmuje koszty bezpośrednie przedmiotu, czyli koszty dające się bezpośrednio odnieść do produktu na podstawie dokumentów źródłowych

O       budżet podmiotowy-obejmuje koszty pośrednio związane z produktem, które są przyporządkowane jednak do konkretnego podmiotu odpowiedzialności za koszty. Jest wiec to budżet kosztów utrzymania jednostek budżetowych.

 

·         Ze względu na to, dla jakich ośrodków odpowiedzialności jest kierowany:

 

O       budżet jednostkowy- jest sporządzany dla podstawowych jednostek odpowiedzialności

O       budżet zbiorczy- powstaje przez agregację informacji zapisanych w budżetach jednostkowych

 

·         Ze względu a charakter kosztów podlegających budżetowaniu:

 

O       budżet kosztów stałych- opracowuje się go przy założeniu pełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych mierzonego w roboczogodzinach lub innych jednostkach. Wynika to z istoty kosztów stałych – są to koszty tworzone przez posiadany potencjał produkcyjny podmiotu.

O       budżet kosztów zmiennych- buduje się go dla planowanego stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnych, tj. np. planowanego zużycia roboczogodzin. Poziom kosztów zmiennych zależy więc od planowanych rozmiarów produkcji.

Budżety kosztów zmiennych mogą być następnie dzielone na :

-budżety wstępne (wyjściowe)-obejmują plan kosztów dla planowanego zakresu działań jednostki budżetowej

-budżety elastyczne (przeliczone)-są dostosowane do rzeczywistych rozmiarów działalności

 

·         Ze względu na okres, dla którego są sporządzane:

 

O       budżet statyczny- jest opracowywany jednorazowo dla pewnego okresu np. jednego roku

O       budżet ciągły- w budżecie tym zestawia się informacje odnoszące się do większej liczby przedziałów czasowych, na przykład : za następne sześć miesięcy

O       budżet kroczący-  sporządza się go na przykład: za  okres sześciu lub dwunastu miesięcy, dodając co miesiąc przewidywane wielkości następnego miesiąca i odejmując wielkości miesiąca ubiegłego  

 

·         Ze względu na odpowiedzialność za koszty:

 

O       budżet brutto- zawiera koszty kontrolowane i niekontrolowane

O       budżet netto- obejmuje koszty, za które odpowiedzialne jest kierownictwo podmiotu

 

·         Ze względu na sposób tworzenia budżetów:

 

O       budżet narastający (przyrostowy)- polega na aktualizowaniu wartości, które pojawiły się w budżecie z poprzedniego roku o wskaźniki takie jak: przewidywana inflacja, wzrost wybranych pozycji kosztów. Uwzględnia się także inne planowane zmiany, jak zatrudnienie nowych pracowników czy zakup nowych środków trwałych.

O       budżet tworzony  „od zera” (od podstaw)- jest konstruowany od podstaw na podstawie analizy działań

 

·         Ze względu na miejsce tworzenia budżetu:

 

O       budżet nakazowy (odgórny)- jest on tworzony na szczeblu zarządu jednostki, a następnie dezagregowany na niższe szczeble zarządzania

O       budżet partycypacyjny (oddolny)- pierwotnie powstaje w ośrodkach odpowiedzialności, a później na jego podstawie jest tworzony budżet zbiorczy dla całej jednostki

 

·         Ze względu na uwzględnienie zmian wielkości produkcji:

 

O       budżet stały-sporządzany dla jednego poziomu produkcji

O       budżet zmienny (elastyczny)-dla różnych poziomów produkcji

 

·         Ze względu na zakres budżetowania:

 

O       budżet operacyjny- zawiera dane o pojedynczych procesach zachodzących w firmie, na przykład : budżet zużycia materiałów

O       budżet finansowy-jest syntezą budżetów operacyjnych, na przykład budżet zysków i strat

 

 

4.     Składniki systemu budżetów.

 

      Roczny budżet jednostki gospodarczej składa się ,jak wspomniano wyżej, z budżetów operacyjnych i finansowych.

 

4.1.Budżety operacyjne.

 

      Celem opracowania budżetów operacyjnych jest dostarczenie informacji o procesach lub zasobach będących elementami budżetów całościowych ( finansowych ).

 W skład budżetów operacyjnych wchodzą:

§         budżet sprzedaży – jest to najważniejszy element całego budżetu i stanowi podstawę opracowania pozostałych budżetów takich jak na przykład : budżetu wpływów ze sprzedaży, budżetu należności, budżetu produkcji, budżetu zakupu materiałów, budżetu płatności za materiały, budżetu zużycia materiałów, budżetu zobowiązań, budżetu kosztów pośrednich, budżetu zatrudnienia i kosztów płac itp. Budżet sprzedaży obejmuje ilościowe zestawienie wszystkich produktów, które przedsiębiorstwo zamierza sprzedać oraz zakładane ceny ich sprzedaży.

Prawidłowe sporządzenie budżetu sprzedaży jest zagadnieniem trudnym ze względu na to, że wielkość sprzedaży nie zależy jedynie od czynników, na które przedsiębiorstwo ma wpływ     ( poziom kosztów własnych produktów, ceny sprzedaży produktów stosowanych przez przedsiębiorstwo, jakość produktów,   walory użytkowe sprzedawanych produktów, poziom wydatków na promocję i reklamę, skuteczność badań marketingowych), ale zależy również od takich czynników, które są niezależne od przedsiębiorstwa (dochody i zachowania konsumentów, działania konkurencji, walory produktów substytucyjnych występujących na rynku, walory wyrobów komplementarnych występujących na rynku, ogólna sytuacja kraju, sytuacja ekonomiczna branży, regulacje prawne narzucone przez państwo).

PRZYKŁAD 1.

 

Przedsiębiorstwo produkcyjne wytwarza dwa wyroby: X i Y .Standardowe koszty bezpośrednie oraz prognozy dotyczące sprzedaży obrazuje poniższa tabela.

 

Treśc
  

Produkt X
  

Produkt Y

1.      Zużycie materiałów bezpośrednich

(zł /szt.)
  

10,-
  

15,-

2. Robocizna bezpośrednia

(zł /szt.)
  

4,-
  

6,-

3. Robocizna bezpośrednia (godz. /szt.)
  

1,-
  

1,5,-

4.Prognozowana sprzedaż (szt.):

-styczeń

-luty

-marzec

 
  

 

2.000,-

1.800,-

2.200,-
  

 

3.000,-

2.800,-

3.400,-

5. Wymagany stan końcowy wyrobów (szt.)
  

300,-
  

400,-

6. Stan początkowy wyrobów (szt.)
  

200,-
  

500,-

7. Prognozowana cena sprzedaży

(zł / szt.)
  

30,-
  

40,-

 

Tabela 1.

 

Planowane zmienne koszty wydziałowe wynoszą 2,- zł za jedną roboczogodzinę, natomiast stałe koszty wydziałowe ( 40.000,- złotych w ciągu miesiąca) rozlicza się na wyroby proporcjonalnie do kosztów bezpośrednich. Budżetowane koszty zarządu wynoszą w ciągu miesiąca 10.000,- złotych, a koszty sprzedaży – 5.000,- złotych. Stawka podatku dochodowego jest na poziomie 40%. Zakłada się, że zapas końcowy produktu X będzie wynosił 300,- sztuk, ...

Ciąg dalszy w pliku do pobrania.

wkuwanko.pl