Kategorie materiałów Ekonomia

Przedmiot: Zarządzanie Wróć do kategorii

Czynniki warunkujące skuteczne komunikowanie się w organizacji [7 stron]

plik Pobierz Czynniki warunkujace skuteczne komunikowanie sie w organizacji [7 stron].doc

Czynniki warunkujące skuteczne komunikowanie się w organizacji


Umiejętność porozumiewania się odgrywa ogromną rolę zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym każdego człowieka. Nasze sukcesy czy porażki, zadowolenie bądź przeżywane stresy zależą w dużej mierze od tego, w jaki sposób nawiązujemy kontakty, prowadzimy rozmowy i w ogóle komunikujemy się z innymi ludźmi.

W relacjach społecznych człowiek zaspokaja wiele ważnych dla siebie potrzeb, takich, jak: poczucie bezpieczeństwa, akceptacji i uznania, przynależności, przyjaźni, miłości, dominacji lub uzależnienia. Wiele celów życiowych możemy realizować tylko poprzez zorganizowane współdziałania i ciągłe komunikowanie z innymi. Bowiem otwarta komunikacja wzmacnia relacje między ludźmi. Dlatego większość działań podejmowanych przez ludzi to działania, które całkowicie lub częściowo są nastawione na proces komunikowania się. Twierdzenie to dotyczy tak zachowań ludzi w organizacji, jak i innych kontaktów międzyludzkich.

Od czego zależy skuteczne komunikowanie się? Czy skuteczne komunikowanie jest zawsze efektywne? Przed odpowiedzią na te pytania, należy najpierw zdefiniować owe pojęcia oraz przeanalizować czynniki, które je warunkują.

Skuteczność i nieskuteczność to pojęcia oznaczające relację uzyskanych wyników do zamierzonych celów. W tym świetle skuteczna komunikacja ma miejsce wtedy, gdy informacje zostały wysłane przez nadawcę właściwym kanałem i trafnie oddają jego intencje, dzięki czemu interpretacja odbiorcy oraz działania podjęte w związku z nią są zbieżne z zamiarami nadawcy. Dzięki temu możliwe jest współdziałanie.

Natomiast efektywność komunikowania się oznacza stosunek korzyści uzyskanych dzięki komunikacji do poniesionych na nią nakładów. A zatem efektywność uwzględnia w przeciwieństwie do skuteczności także koszty (nie tylko w aspekcie ludzkim). Do korzyści zaliczyć należy profity wynikające z odpowiednio szybkiej i trafnej reakcji odbiorcy komunikatu. Nakłady na komunikację interpersonalną wiążą się natomiast z poświęcanym na nią czasem oraz z wielkością środków finansowych.

Jak wynika z powyższych rozważań pojęcia skuteczność i efektywność są ze sobą powiązane, ale nie tożsame.

Poniżej przedstawiono najważniejsze czynniki wpływające na skuteczność procesu komunikowania się.

Czynniki warunkujące skuteczność procesu komunikowania się wiążą się nierozerwalnie z komponentami tego procesu, tj. z nadawcą, z odbiorcą, z komunikatem, z kanałem, z kodem i wreszcie ze sprzężeniem zwrotnym.

Jednym z ważniejszych czynników skutecznej komunikacji wydaje się być wiarygodność nadawcy, będąca wypadkową jego osobowości, kompetencji i moralności. Wiarygodność nadawcy wzrasta, gdy nie przypisuje się mu intencji manipulowania postawami i gdy nie ma bezpośredniego związku z przekazywanymi treściami a interesem nadawcy. Na wiarygodność składają się co najmniej dwa niezależne od siebie czynniki. Pierwszym jest kompetencja, znajomość problematyki, rzeczy której dotyczy komunikat. Im bardziej kompetentne źródło, tym większa szansa, by przekaz był skuteczny. Drugim czynnikiem jest bezstronność informowania, zaufanie do tego, że kompetentne źródło nie wykorzysta swojej przewagi wiadomości dla wprowadzenia w błąd.

Kolejną z ważniejszych cech nadawcy jest jego siła, stopień kontroli, jaki ma osoba organizująca przekaz nad odbiorcą - jednostką lub grupą. Siła źródła wyraża się tym, że ma możliwość dowolnego przekazu treści. Nadawca dysponujący możliwościami kontrolowania zachowania odbiorcy może skuteczniej organizować całokształt środowiska, wywierać presję na jego wartość i postawy. Im wyższa jest pozycja nadawcy informacji i jego możliwości kontroli zachowań innych osób oraz stosowania wobec nich wzmocnień, tym szybszej reakcji należy spodziewać się po stronie odbiorcy, który jest w fazie percepcji dokłada starań, by nie zniekształcić treści informacji i nie ulec własnym preferencjom i nawykom odbiorczym. Niewysoka pozycja w firmie osoby przekazującej informacje może natomiast powodować brak reakcji na wielokrotnie wysyłane sygnały. A zatem skuteczność komunikacji jest również determinowana strukturą władzy w organizacji.

Na skuteczność komunikacji wpływają ponadto zachowania partnerów komunikacyjnych procesu. Jack R. Gibb opisał niektóre typy zachowań, które wywołują u ludzi reakcje obronne i hamują komunikowanie się, inne zaś je podtrzymują, co ułatwia porozumienie. Obydwie kategorie zachowań przedstawia tab. 1.

Tabela nr 1. Rodzaje komunikacyjnych zachowań obronnych i podtrzymujących
                Zachowania obronne :
- Wartościowanie
-Kontrola
-Strategia
-Neutralność
-Wyższość
-Pewność
              Zachowania  podtrzymujące :
-Opis
-Orientacja na problem
-Spontaniczność
-Empatia
-Równość
-Warunkowość

 

Źródło: J. R. Gibb: Defensive Communication, "Journal of Communication" 1961, nr 13, s. 443. Cytat za: J.A.F. Stoner, C. Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 443

Zachowania obronne, które zakłócają proces komunikowania, można zneutralizować zachowaniami podtrzymującymi. Zachowania podtrzymujące komunikacje wymagają porównywalnych nakładów co zachowania obronne, a przynoszą - zwłaszcza perspektywistycznego punktu widzenia - więcej korzyści, w tym korzyści niewymiernych (np. związanych z kształtowaniem wewnętrznego image`u organizacji). Brak u partnerów komunikacyjnych napięcia obawy przed manipulacjami także sprzyjają efektywnej komunikacji.

Komunikacja skuteczna i efektywna zależy także od rodzaju kodu, którym posługują się uczestnicy procesu komunikowania. Dokładniej i szybciej porozumiewają się osoby posługujące się tym samym lub podobnym kodem. Wyróżnia się dwa rodzaje kodów: ograniczony i rozwinięty. Kod ograniczony charakteryzuje się konkretnością w ujmowaniu wydarzeń, częstym stosowaniem sygnałów niewerbalnych, brakiem wątpliwości przy formułowaniu stwierdzeń i oczekiwań natychmiastowej nagrody. Z kolei osoby posługujące się kodem rozwiniętym potrafią ujmować wydarzenia wieloaspektowo i na różnych poziomach abstrakcji, używać subtelnych rozróżnień słownych, odraczać gratyfikacje i rozpatrywać dane wydarzenie w różnych perspektywach czasowych.

Zarówno na skuteczność jak i na korzyści komunikowania się wpływa pokrewieństwo zadań nadawcy i odbiorcy. Im wyższy stopień pokrewieństwa tych zadań, tym szybsze porozumiewanie się ze względu na większą wspólnotę znaczeń (partnerzy komunikacyjni operują tym samym językiem fachowym, a wiec nie występują raczej nieporozumienia interpretacyjne).

Mało efektywna i mało skuteczna komunikacja może mieć miejsce w sytuacji, gdy partnerzy komunikacyjni pozostają ze sobą w konflikcie. Wówczas bowiem scenariusz porozumiewania się może wyglądać następująco: osoba A wysyłająca komunikat jest ujemnie postrzegana przez osobę B - odbiorcę wiadomości; osoba B domniemywa, że osoba A udziela jej błędnych lub niepełnych informacji; osoba B unika odbioru informacji, szuka innych źródeł informacji lub odbiera informacje od osoby B, ale interpretując je bierze poprawkę na ewentualne nieszczere intencje osoby A.

Jednak i w sytuacji konfliktu partnerzy unikając oceniania prawdopodobnych motywacji drugiej strony, skupiają się na meritum zagadnienia stanowiącego przedmiot komunikacji. Wówczas udzielają sobie informacji zwrotnych, rozważają sumiennie argumenty drugiej strony, także te (pozornie) niezgodne z ich tokiem myślenia, sprawiają, że komunikacja może być w miarę skuteczna. Podstawowym tego warunkiem jest zrozumienie przez partnerów komunikacyjnych, że mają oni pewne wspólne obszary interesów, zaś łączność stworzona przez kulturę organizacyjną umożliwia współdziałanie różnych osób, mimo dzielących je różnic.

Na skuteczność procesu porozumiewania się wpływa także niezamierzona niezgodność komunikatów werbalnych i niewerbalnych, gdyż wydłuża się czas potrzebny na dekodowanie, a reakcja na komunikat może odbiegać od założeń czy życzeń nadawcy.

Na proces dekodowania i interpretacji odebranej wiadomości, a co za tym idzie na skuteczność komunikowania wpływa wewnętrzny stan odbiorcy. Niekiedy może on powodować konieczność wielokrotnych powtórzeń komunikatów, co rzutuje na wysokość nakładów czasu na komunikację.

Treść przekazu to kolejny czynnik wpływający na skuteczność procesu komunikacji. Informacja ważna dla odbiorcy jest bowiem prze niego szczególnie wyczekiwana. Dzięki temu odbiorca ma motywację do jej odbioru i jest przy nim aktywny, co skutkuje lepszym zrozumieniem partnera komunikacyjnego. A zatem im w większym stopniu treść przekazu "trafia" w przesłanki odbiorcy, tym większa jest szansa na skuteczne porozumiewanie się. Przy tym "samo wystawianie się" na dopływ informacji nie jest gwarancją jej odbioru - większość docierających komunikatów natychmiast po ich odebraniu "znika bez żadnych psychologicznych konsekwencji", przynajmniej takich konsekwencji, które byłoby w jakiś sposób wykazać. Można przyjąć, iż odebrać informację znaczy przede wszystkim w jakiś sposób ją wykorzystać.

Nie ulega wątpliwości, że najważniejszą cechą przekazu jest relacja wypowiadanych treści do motywacji. Im bardziej przedstawiane argumenty trafiają do sedna motywacji "drugiego", tym większa szansa na uzyskanie skutku, przekonanie do modyfikacji oferty.

Kolejny ważny czynnik to rodzaj argumentów, jakie się stosuje. Chodzi o stopień emocjonalności, nasycenia uczuciem tego, co się komunikuje partnerowi procesu porozumiewania. Uczucia negatywne wyrażają się w pogróżkach, potępieniu, straszeniu, często wykorzystywane są w organizacji nastawionej nieefektywnie i nieskutecznie do procesu komunikowania się.

Zupełnie inaczej jest z treściami odwołującymi się do emocji pozytywnych, takich jak: podziw, uznanie, radość, humor. Wzmacnianie dobrego samopoczucia drugiej strony jest skutecznym sposobem poprawienia relacji komunikacyjnych, a więc jakości zarządzania.


Kolejny aspekt skuteczności przekazu to zagadnienie powtarzalności pewnych treści. Najczęściej spotykać się można z opinią, że powtarzanie się jest niewskazane. Nie jest to jednak słuszne. Każdy człowiek dokonuje selekcji treści dopływających do niego na poziomie dostrzegania, zapamiętywania i interpretowania. Dlatego nie należy się dziwić, że nie wszystko, co zostało przekazane, dotarło do odbiorców wiadomości. Stąd powtarzanie daje szansę przezwyciężenia mechanizmów selekcyjnych.

Ponadto niezwykle ważnym czynnikiem wpływającym na skuteczność procesu komunikowania się jest pozytywny bądź negatywny stosunek odbiorcy do przekazywanych treści.

Kanał to kolejny czynnik efektywnego porozumiewania się. Jest to sposób przekazywania informacji, drogą, którą dociera ona od nadawcy do odbiorcy. Nie jest bowiem obojętne czy określona treść przekazywana jest słowem mówionym, słowem pisanym czy obrazem. Informacje na temat określonego obiektu mogą docierać do człowieka dwoma różnymi sposobami. Pierwszym jest bezpośredni kontakt z obiektem, a więc sytuacja, w której odbiorca ma możliwość fizycznego, osobistego spotkania i przeżycia tego spotkania, jako fragmentu swojego życia. Otrzymuje on w ten sposób ogromną ilość informacji o świecie, w którym bezpośrednio żyje, działa, pracuje. Jednak jeszcze większa ilość informacji dotyczy tych części rzeczywistości, których nie można bezpośrednio przeżyć. Ich poznanie opiera się wiedzy przekazywanej przez innych.

Pośredni sposób poznania można z kolei podzielić na dwa rodzaje: komunikowanie interpersonalne, w którym nadawcą komunikatu jest konkretna osoba bezpośrednio nie znana odbiorcy i komunikowanie pośrednie, którego nadawcą i przekazicielem jest osoba bezpośrednio nie znana odbiorcy.

Jednym z najważniejszych czynników określających efektywność i skuteczność komunikacji jest tzw. oswojenie z kanałem. Polega ono na ocenie dotychczasowych kontaktów z określonym kanałem. Jeżeli był on wykorzystywany często, jest zarówno w odczuciu nadawcy i odbiorcy bardziej przepustowy, przekazane przezeń informacje są łatwiej i głębiej aprobowane.

Istotnym zagadnieniem, które powinno się brać pod uwagę w usprawnianiu procesu komunikowania się, jest zrozumienie istoty i znaczenia sprzężenia zwrotnego, czyli feedbacku. Skutecznemu komunikowaniu sprzyja szybki feedback, zawierający informacje charakteryzujące się pożądanym stopniem szczegółowości, aktualności i użyteczności.

Niemal 70% naszego czasu poświęcamy komunikowaniu się - pisaniu, czytaniu, mówieniu, słuchaniu. Uzasadniony wydaje się zatem wniosek, że jedną z największych przeszkód na drodze do efektywnej działalności grupowej jest brak skutecznej komunikacji.

Z perspektywy socjologicznej organizacja jest grupą ludzi pracujących razem. Nie można pracować z innymi ludźmi, jeśli nie potrafią oni skutecznie się komunikować ze sobą. Organizację tworzą ludzie pełniący swoje zadania. Ale aby je wykonywać, ludzie potrzebują informacji. Te z kolei przekazywane są w procesie komunikowania. Dlatego komunikowanie to krwioobieg organizacji, bez którego nie mogłaby funkcjonować. W organizacji realizowanie celów wymaga kooperacji między pracownikami, współdziałania różnych działów. A podstawą owej kooperacji i współdziałania jest efektywne, skuteczne porozumiewanie się.

Reasumując, efektywne funkcjonowanie menedżera w rolach: decydenta, informatora zależy od jego umiejętności komunikowania się: jasnego wypowiadania się, kontaktowania się, aktywnego słuchania. Powinien być spostrzegawczy, asertywny, wrażliwy, wspierający, przekonujący, a nade wszystko powinien być sprawiedliwy i otwarty, skłonny do porozumiewania z każdym, kto wchodzi w skład sieci ... czyli powinien umieć radzić sobie ze złożoną otaczającą go siecią komunikacyjną. Bowiem jakość komunikacji w organizacji wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zadowolenie z pracy, na ich zaangażowanie i energię, na ich wydajność, a więc na efektywność. Ludzie reagują na klimat organizacji. Zaś głównym czynnikiem, od którego on zależy jest menedżer, jego umiejętności, wiedza, osobowość, wyznawane wartości, a więc wszystko to, co składa się na preferowane i stosowane przez niego style komunikowania się.

 

Literatura:

Gibb J.R.: Defensive Communication, "Journal of Communication" 1961, nr 13
Lipka A.: Przekaz (nie)kontrolowany, "Personel" 1998, nr 7 - 8
Mikułowski Pomorski J., Nęcki Z.: Komunikowanie skuteczne, RSW "PRASA - KSIĄŻKA - RUCH", Kraków 1983
Nęcki Z.: Z zagadnień komunikowania interpersonalnego, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1989
Stankiewicz J.: Komunikowanie się w organizacji, ASTRUM, Wrocław 1999 - 10 - 22
Stoner J.A.F., Wankel C.: Kierowanie, PWE, Warszawa 1996

 

Wkuwanko.pl jako podmiot świadczący usługę hostingu materiałów edukacyjnych nie ponosi odpowiedzialności za ich zawartość.

Aby zgłosić naruszenie prawa autorskiego napisz do nas.

ikona Pobierz ten dokument

Wróć do kategorii

wkuwanko.pl

Wasze komentarze: dodaj komentarz

  • Nie ma jeszcze komentarzy do tego materiału.

Materiały w kategorii Zarządzanie [128]

  • podgląd pobierz opis Analiza FMEA [18 stron]
  • podgląd pobierz opis analiza strategiczna
  • podgląd pobierz opis Analiza strategiczna banku [39 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza struktury otoczenia organizacji [8 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza SWOT - definicje
  • podgląd pobierz opis Bariery skutecznej komunikacji
  • podgląd pobierz opis Benchmarking
  • podgląd pobierz opis Bilans
  • podgląd pobierz opis Budowa kadr - ściąga ŚCIĄGA
  • podgląd pobierz opis cechy informacji użytecznej
  • podgląd pobierz opis Cechy zarządzania wg Druckera
  • podgląd pobierz opis cel badania czasu techniką obserwacji migawkowych
  • podgląd pobierz opis Charakter nurtów zarządzania strategicznego
  • podgląd pobierz opis Charakterystyka strategii Portera
  • podgląd pobierz opis chronometraż
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling jako instrument efektywnego zarządzania [12 stron]
  • podgląd pobierz opis Cykl życia produktu
  • podgląd pobierz opis Człowiek w organizacji
[ Misja ] [ Regulamin ] [ Kontakt ] [ Reklama ]   © wkuwanko.pl 2008-2014 właściciel serwisu SZLIFF

Partnerzy: matzoo.pl matmag.pl tekstomania.pl batmat.pl onlinefm.pl pisupisu.pl grywalcy.pl Matematyka radio online