Przedmiot: Bezpieczeństwo biznesu

Dobre praktyki corporate governance

Pobierz ten dokument Wróć do kategorii

Dobre praktyki corporate governance
Światowe tendencje a polskie doświadczenia

Nadzór korporacyjny1 (corporate governance) jest niezwykle interesującym zagadnieniem systemu ekonomicznego każdego państwa czy nawet regionu. Współcześnie obserwuje się jego rosnące znaczenie ze względu na potrzeby rynku2 - spółki zainteresowane są pozyskiwaniem kapitału na drodze do ekspansji na globalny rynek, inwestorzy oczekują unifikacji warunków działania i zapewnienia jak największej mobilności kapitału, a poszczególne państwa z jednej strony dążą do rozwoju rynków kapitałowych dla sfinansowania systemów emerytalnych starzejących się społeczeństw, z drugiej zaś chcą stworzyć atrakcyjne warunki inwestorom dla zapewnienia stałego dopływu kapitału. W efekcie zarówno państwa, jak i poszczególne spółki podejmują wiele inicjatyw z zakresu corporate governance, mających na celu poprawę standardów funkcjonowania.

Nadzór korporacyjny (corporate governance) stanowi określoną strukturę kontrolną, której głównym celem jest zapewnienie ochrony inwestorów i realizacja przez nich odpowiedniej stopy zwrotu z inwestycji oraz zbliżanie sprzecznych z definicji interesów akcjonariuszy i menedżerów3. Realizacja tych założeń odbywa się poprzez stworzenie określonych mechanizmów, instytucji oraz standardów postępowania na rynku, np.: zgromadzenie akcjonariuszy, rada nadzorcza4 i działające w jej ramach komitety (audytu, nominacji, wynagrodzenia), motywujące wynagrodzenie menedżerskie, monitoring realizowany przez banki, a także wiele mechanizmów rynkowych, takich jak: rynek kapitałowy, rynek kontroli korporacji (czyli rynek przejęć), rynek talentów menedżerskich5. Dla sprawnego funkcjonowania tych instytucji i mechanizmów oraz realnego wykonywania przez nie funkcji kontrolnej, niezbędny jest efektywny system6 zapewniający przestrzeganie prawa. Dodatkowo, do zapisów twardego prawa (którego przepisy są obowiązkowe) włączono także reguły i standardy tak zwanego prawa miękkiego, obejmującego rekomendacje i zbiory dobrych praktyk gospodarczych7. Ich przestrzeganie opiera się na zasadzie dobrowolności, jednakże autorzy tych inicjatyw zakładają, iż spółkom będzie zależało na budowaniu swojej reputacji i na utrzymywaniu dobrych relacji z inwestorami.

Literatura z zakresu nadzoru korporacyjnego zawiera wiele opracowań dotyczących struktury własności, funkcjonowania rady (nadzorczej, dyrektorów), motywacyjnej funkcji wynagrodzenia menedżerskiego, roli banków, przejrzystości i efektywności systemu prawnego, funkcjonowania rynku kapitałowego czy wreszcie międzynarodowych analiz porównawczych. W ostatnich latach notuje się także wiele analiz poświęconych zestawom dobrych praktyk i wpływowi tych rekomendacji na praktykę corporate governance. Niniejsze opracowanie także wpisuje się w ten nurt i omawia rolę dobrych praktyk w polskim systemie nadzoru korporacyjnego. Artykuł przyjmuje następującą strukturę - w pierwszym punkcie przedstawiono pokrótce historię inicjatywy dobrych praktyk, której początki sięgają roku 1992 oraz główne obszary formułowanych rekomendacji. Punkt drugi omawia ideę dobrych praktyk realizowaną na gruncie pol

skim, w tym dwa dokumenty przygotowane przez Komitet Dobrych Praktyk Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie z 2002 i 2005 roku. W trzecim punkcie przybliżono najnowszy taki dokument, czyli Dobre praktyki spółek notowanych na GPW z 2007 r., który obowiązuje od stycznia tego roku.

Dobre praktyki na świecie

Pierwszym dokumentem dobrych praktyk jest brytyjski Cadbury Report z grudnia 1992 roku, którego nazwa pochodzi od nazwiska przewodniczącego komisji opracowującej zbiór zasad corporate governance - A. Cadbury'ego8. Zapis ten stanowił odpowiedź na skandale i upadki firm oraz brak zaufania do sprawozdań finansowych przygotowywanych przez spółki publiczne9. Cadbury Report odnosił się przede wszystkim do funkcjonowania rady, jej składu, tworzenia komitetów, udziału członków niezależnych oraz kwestii ujawniania informacji. Dokument ten wprowadził zasadę comply or explain, powielaną przez kolejne zbiory dobrych praktyk formułowane w innych krajach, według której spółki działają zgodnie z zasadami, a jeśli nie przestrzegają jakieś reguły, to muszą o tym poinformować uczestników rynku i podać powód takiego stanu rzeczy.

Analiza popularności dokumentów dobrych praktyk wskazuje na rosnące zainteresowanie tą inicjatywą, w szczególności od drugiej połowy lat 90. Obecnie każdy kraj (od USA10, przez Europę11, aż po Azję) i każda giełda posiada zestaw takich zasad, które są na bieżąco modyfikowane i dopasowywane do zmieniających się wyzwań rynkowych (stąd pojawia się tak wiele tych dokumentów). Zestawy dobrych praktyk przygotowywane są także na forum międzynarodowym - na przykład Banku Światowego i OECD (Principles of Corporate Governance12), Unii Europejskiej (plan działania: Modernizacja prawa spółek i wzmocnienie Ładu Korporacyjnego UE oraz dwie rekomendacje Komisji Europejskiej dotyczące wynagrodzenia członków rad i zarządów oraz pozycji i roli niezależnych członków rady z 15 lutego 2005 roku) - przez stowarzyszenia i instytuty nadzoru korporacyjnego (np. Global Corporate Governance Forum, International Corporate Governance Network). Dodatkowo, dokumenty dobrych praktyk formułują także większe spółki (np. Allianz) czy fundusze emerytalne (np. CalPERS13, TIAA-CREFF) i inwestycyjne (np. ING). Posiadanie zestawu zasad jest pozytywnie postrzegane przez rynek i świadczy o istnieniu przemyślanej polityki w zakresie nadzoru korporacyjnego, co jawi się jako szczególnie ważne w przypadku funduszy inwestycyjnych i emerytalnych14. Warto dodać, iż w większości krajów dobre praktyki są formułowane w drodze szerokich konsultacji środowiskowych (inwestorzy, regulatorzy, spółki), w których głos spółek jest bardzo istotny. Taki proces ma zapewnić zrozumienie potrzeby tych zapisów, legitymizację przez środowisko, a w późniejszym czasie ich przestrzeganie15. Wiadomo bowiem, iż bez zgody spółek regulacje te nie miałyby żadnego sensu. Z tego punktu widzenia rekomendacje dobrych praktyk są przykładem samoregulacji rynku, a spółki same ustalają normy na nim obowiązujące, by wyeliminować tych, którzy rynek niszczą lub zaniżają standardy działania.

Choć Cadbury Report koncentrował się głównie na funkcjonowaniu rady, z czasem dobre praktyki zaczęły obejmować coraz to szersze obszary dotyczące działania spółek w sferze corporate governance. Współcześnie liczebność zestawów rekomendacji corporate governance (które dodatkowo uwzględniają narodową specyfikę rynku kapitałowego, kultury, praktyki gospodarczej czy obowiązującego prawa) jest przytłaczająca. Należy jednak podkreślić, iż mimo wielu różnic, dobre praktyki formułowane na całym świecie odnoszą się do tych samych aspektów (por. zasady OECD16):

    * preambuła lub klauzula wstępna - podkreślająca, iż tworzenie wartości dla akcjonariuszy jest podstawowym celem działania spółki, choć naturalnie spółka w swoim funkcjonowaniu powinna brać pod uwagę także prawa interesariuszy (np. pracowników, kredytodawców);
    * zapewnienie praw akcjonariuszy - w tym przede wszystkim prawa do informacji, uczestnictwa w WZA (informacje wysłane odpowiednio wcześniej, WZA w wygodnym miejscu i czasie), wpływania na losy spółki (głosowanie na członków do rady), prawa do dywidendy;
    * równe traktowanie akcjonariuszy - zakładające, że spółka w żaden sposób nie może dyskryminować posiadaczy tym samych serii akcji, co najczęściej odnosi się do ochrony praw akcjonariuszy mniejszościowych (dywidenda, informacja, przedstawiciel w radzie). Często kwestia ta odnosi się także do realizacji zasady „jedna akcja - jeden głos”, czyli eliminacji akcji uprzywilejowanych. Jednak zarówno dobre praktyki w krajach Europy kontynentalnej17, jak i zasady OECD nie uznają stosowania akcji uprzywilejowanych za łamanie dobrych praktyk;
    * udział interesariuszy w nadzorze korporacyjnym - oznacza współpracę spółki i uwzględnianie przez nią interesów różnych grup (banki, dostawcy, klienci, społeczności lokalne). Warto jednak zaznaczyć, iż rzeczywisty udział tych grup w procesie podejmowania decyzji czy realna obecność ich przedstawicieli w radzie należy do wyjątków, a główne działanie w tym obszarze dotyczy inicjatyw CSR i wyczerpujących raportów z funkcjonowania firmy;
    * przejrzystość - dotycząca prowadzenia jawnej i szerokiej polityki informacyjnej. Zgodnie z dobrymi praktykami, spółki powinny informować o strukturze własności, sytuacji finansowej (raporty), składzie i strukturze organów spółki (imię, nazwisko, życiorys), wynagrodzeniu kadry menedżerskiej (struktura i wysokość), o pożyczkach udzielonych członkom zarządu przez spółkę, transakcjach spółki i podmiotów zależnych z członkami zarządu, procedurach wyboru i rotacji biegłego rewidenta badającego sprawozdania finansowe spółki. Wszystkie te informacje powinny być łatwo dostępne za pośrednictwem strony relacji inwestorskich, najlepiej w kilku językach, w tym po angielsku. Dodatkowo, na stronie powinny być także zamieszczone dokumenty korporacyjne, takie jak: regulamin pracy walnego zgromadzenia akcjonariuszy, zarządu i rady, prospekt emisyjny, istnienie programów motywacyjnych dla menedżerów i pracowników, oświadczenie spółki o przestrzeganiu zasad dobrych praktyk;
    * rekomendacje rady (nadzorczej, dyrektorów) dotyczą sformułowania i publikowania regulaminu rady, przygotowania procedur głosowania, zasad współpracy, w tym głównie wymiany informacji z zarządem i menedżerami oraz podejmowania decyzji, opracowania procedury oceny pracy zarządu oraz samej rady, określenia struktury rady (np. liczba mandatów dla interesariuszy, udział członków niezależnych wraz ze szczegółową definicją niezależności) czy wspomnianej wcześniej pro oszą się do tych samych aspektów (por. zasady OECD16):

    * preambuła lub klauzula wstępna - podkreślająca, iż tworzenie wartości dla akcjonariuszy jest podstawowym celem działania spółki, choć naturalnie spółka w swoim funkcjonowaniu powinna brać pod uwagę także prawa interesariuszy (np. pracowników, kredytodawców);
    * zapewnienie praw akcjonariuszy - w tym przede wszystkim prawa do informacji, uczestnictwa w WZA (informacje wysłane odpowiednio wcześniej, WZA w wygodnym miejscu i czasie), wpływania na losy spółki (głosowanie na członków do rady), prawa do dywidendy;
    * równe traktowanie akcjonariuszy - zakładające, że spółka w żaden sposób nie może dyskryminować posiadaczy tym samych serii akcji, co najczęściej odnosi się do ochrony praw akcjonariuszy mniejszościowych (dywidenda, informacja, przedstawiciel w radzie). Często kwestia ta odnosi się także do realizacji zasady „jedna akcja - jeden głos”, czyli eliminacji akcji uprzywilejowanych. Jednak zarówno dobre praktyki w krajach Europy kontynentalnej17, jak i zasady OECD nie uznają stosowania akcji uprzywilejowanych za łamanie dobrych praktyk;
    * udział interesariuszy w nadzorze korporacyjnym - oznacza współpracę spółki i uwzględnianie przez nią interesów różnych grup (banki, dostawcy, klienci, społeczności lokalne). Warto jednak zaznaczyć, iż rzeczywisty udział tych grup w procesie podejmowania decyzji czy realna obecność ich przedstawicieli w radzie należy do wyjątków, a główne działanie w tym obszarze dotyczy inicjatyw CSR i wyczerpujących raportów z funkcjonowania firmy;
    * przejrzystość - dotycząca prowadzenia jawnej i szerokiej polityki informacyjnej. Zgodnie z dobrymi praktykami, spółki powinny informować o strukturze własności, sytuacji finansowej (raporty), składzie i strukturze organów spółki (imię, nazwisko, życiorys), wynagrodzeniu kadry menedżerskiej (struktura i wysokość), o pożyczkach udzielonych członkom zarządu przez spółkę, transakcjach spółki i podmiotów zależnych z członkami zarządu, procedurach wyboru i rotacji biegłego rewidenta badającego sprawozdania finansowe spółki. Wszystkie te informacje powinny być łatwo dostępne za pośrednictwem strony relacji inwestorskich, najlepiej w kilku językach, w tym po angielsku. Dodatkowo, na stronie powinny być także zamieszczone dokumenty korporacyjne, takie jak: regulamin pracy walnego zgromadzenia akcjonariuszy, zarządu i rady, prospekt emisyjny, istnienie programów motywacyjnych dla menedżerów i pracowników, oświadczenie spółki o przestrzeganiu zasad dobrych praktyk;
    * rekomendacje rady (nadzorczej, dyrektorów) dotyczą sformułowania i publikowania regulaminu rady, przygotowania procedur głosowania, zasad współpracy, w tym głównie wymiany informacji z zarządem i menedżerami oraz podejmowania decyzji, opracowania procedury oceny pracy zarządu oraz samej rady, określenia struktury rady (np. liczba mandatów dla interesariuszy, udział członków niezależnych wraz ze szczegółową definicją niezależności) czy wspomnianej wcześniej procedury wyboru i rotacji biegłego rewidenta badającego sprawozdania finansowe spółki;
    * pozostałe rekomendacje z zestawu dobrych praktyk dotyczą relacji z podmiotami trzecimi (np. mediami) oraz zasad postępowania przy transakcjach przejęć i fuzji (ochrona akcjonariuszy, relacje wymiany akcji).

Ostatnią kwestią dotyczącą dobrych praktyk, która wymaga komentarza, jest pytanie o ich efektywność. Ze względu na dowolność w przestrzeganiu zasad, na które spółki przecież wcale nie muszą się godzić, a co więcej, mogą wspólnie bojkotować cały dokument albo najbardziej niewygodne rekomendacje18. Ogólnoświatowa praktyka pokazuje jednak, iż spółki będące współautorami dobrych praktyk, w znakomitej większości stosują sformułowane zasady. U podstaw tego działania leży przeświadczenie (potwierdzone wieloma badaniami empirycznymi), iż w długim okresie spółki stosujące się do opracowanych zasad są lepiej postrzegane przez rynek i traktowane jako bezpieczniejsze. Warto dodać, iż reputacja na rynku kapitałowym ma kolosalne znaczenie. W efekcie spółki takie są oceniane jako te, które bardziej chronią interesy inwestorów, notują niższe ryzyko i mogą przynieść większą wartość akcjonariuszom. Według badań prowadzonych w wielu krajach (USA, rynki europejskie, Korea Południowa) spółki przestrzegające dobrych praktyk notują lepsze wyniki i zwiększają wartość dla akcjonariuszy19.

Dobre praktyki w Polsce

Historia ruchu dobrych praktyk w Polsce sięga 2001 roku, kiedy to rozpoczął działalność powstały na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie Komitet Dobrych Praktyk. W tym samym roku zaczęło także działać Polskie Forum Corporate Governance przy Instytucie Badań nad Gospodarką Rynkową w Gdańsku. Oba ośrodki prowadziły liczne dyskusje, spotkania i konsultacje, których wynikiem były dwa dokumenty dobrych praktyk - Dobre praktyki w spółkach publicznych 200220 - autorstwa Komitetu Dobrych Praktyk GPW oraz Kodeks nadzoru korporacyjnego dla spółek publicznych21 - przygotowany przez Polskie Forum Corporate Governance IBnGR, także z 2002 roku. Co więcej, w dłuższej perspektywie oba zestawy rekomendacji posłużyły do przygotowania rankingów nadzoru korporacyjnego (sformułowane zarówno przez Polski Instytut Dyrektorów22, jak i IBnGR), które obejmowały ocenę spółek notowanych na GPW z perspektywy przestrzegania zapisów tych dokumentów. Ze względu na uwarunkowania instytucjonalne, wiążący dla spółek giełdowych był oczywiście dokument przygotowany na GPW, który doczekał się kolejnych zmian w roku 200423 i 200724. Z tego też powodu dalsza analiza będzie dotyczyła jedynie dokumentów przygotowanych przez Komitet Dobrych Praktyk GPW, aczkolwiek należy podkreślić istotne znaczenie inicjatywy IBnGR, która nie tylko stanowiła doping dla GPW, ale równocześnie była interesującym punktem odniesienia w zakresie poszczególnych rekomendacji i budowania rankingu. Inicjatywa ta stanowiła także impuls do prowadzenia badań z zakresu nadzoru korporacyjnego oraz niewątpliwie przyczyniła się do popularyzacji tego zagadnienia w naszym kraju.

W 2001 roku oraz w latach kolejnych Komitet Dobrych Praktyk działający przy GPW postawił sobie za cel przybliżenie polskiemu rynkowi zasad corporate governance i wprowadzenie pewnych rekomendacji, które zwiększyłby efektywność nadzoru i poprawiłyby ramy działania spółek, inwestorów i innych uczestników rynku. Ideą było prowadzenie szerokiego dialogu środowiskowego, w którym uczestniczyłyby spółki, banki, fundusze, instytucje, regulatorzy, domy maklerskie i środowiska naukowe, a efektem byłoby sformułowanie zestawów dobrych praktyk nadzoru korporacyjnego, które wyznaczyłyby standardy praktyki gospodarczej, obowiązujące spółki notowane na giełdzie25. Sformułowane dotychczas trzy dokumenty dobrych praktyk wskazują na ciągłe zmiany w obszarze nadzoru korporacyjnego i pojawianie się nowych wyzwań dotyczących praktyki działalności spółek. Z tego punktu widzenia dobre praktyki w Polsce stawiają sobie za cel - z jednej strony - osiągniecie kompromisu poprzez przyjmowanie zasad w porozumieniu ze spółkami, które potem będą je stosować. Z drugiej zaś strony, dokumenty te starają się odpowiadać na jak najbardziej aktualne potrzeby rynku i jego uczestników.

Warto w tym miejscu zaznaczyć, iż idea dobrych praktyk i formułowania rekomendacji dla polskiego rynku kapitałowego nie została entuzjastycznie przyjęta przez większość spółek. Choć, zgodnie z założeniami leżącymi u podstaw dobrych praktyk, na podniesieniu standardów powinny skorzystać wszyscy uczestnicy rynku, to dla wielu z nich inicjatywa ta była niezrozumiała i traktowano ją czysto instrumentalnie jako wymysł władz GPW. W tym okresie świadomość znaczenia zasad corporate governance była bardzo niska. Spółki obserwowały nieetyczne (często na granicy prawa) działania akcjonariuszy i nie znajdywały powodów dla ochrony inwestorów. Dominujący akcjonariusze z kolei nie byli zmuszeni, by brać pod uwagę żądania czy oczekiwania inwestorów mniejszościowych. Ponadto przyswojenie i wdrożenie dobrych praktyk wiązało się w początkowych okresach ze znacznymi kosztami i zmianami organizacyjno-strukturalnymi, umożliwiającymi np. efektywne raportowanie przestrzegania lub nieprzestrzegania dobrych praktyk. Co więcej, polski rynek kapitałowy, charakteryzujący się znaczną koncentracją własności, nie dawał żadnej gwarancji, iż ewentualne wysiłki spółek w obszarze dobrych praktyk zostaną w jakikolwiek sposób dostrzeżone przez inwestorów. Przełomem w postrzeganiu zasad nadzoru korporacyjnego były niewątpliwie lata 2004-2005, choć i dzisiaj zapewne znaleźć można spółki, które traktują dobre praktyki instrumentalnie.

Bazując na doświadczeniach ogólnoświatowych, również w polskich dobrych praktykach przyjęto zasadę comply or explain26, zgodnie z którą każda notowana na GPW spółka powinna do 30 lipca każdego roku wydawać oświadczenie określające, czy stosuje się do zaleceń dokumentu. W przypadku niestosowania poszczególnych rekomendacji, spółka powinna podać przyczynę takiego stanu rzeczy. Dobre praktyki 2002 koncentrowały się na wówczas aktualnych i problematycznych aspektach - sformułowano 48 rekomendacji dotyczących funkcjonowania walnego zgromadzenia, rady nadzorczej i zarządu oraz relacji z instytucjami zewnętrznymi. Rekomendacje z 2002 roku27 przyjęły następującą strukturę:

    * w preambule przedstawiono cele dobrych praktyk;
    * w zasadach ogólnych zawarto stwierdzenie, iż podstawowym celem działania władz spółki jest realizacja interesu spółki, rozumianego jako powiększanie wartości powierzonego jej przez akcjonariuszy majątku z uwzględnieniem praw i interesów innych podmiotów zaangażowanych w funkcjonowanie spółki, w szczególności wierzycieli spółki oraz jej pracowników. W spółce jest uznawana zasada większości kapitałowej przy ochronie praw i uwzględnianiu interesów mniejszości;
    * zgodnie z punktem „dobre praktyki walnych zgromadzeń” - WZA powinno odbywać się w miejscu i czasie wygodnym dla jak najszerszego kręgu akcjonariuszy. Projekty uchwał proponowanych do przyjęcia oraz inne istotne materiały powinny być przedstawiane akcjonariuszom w czasie umożliwiającym zapoznanie się z nimi. Odwołania lub zmiany terminu WZA można dokonać za zgodą wnioskodawców zwołujących zgromadzenie, nie później jednak niż na trzy tygodnie przed pierwotnie planowanym terminem. Walne zgromadzenie powinno mieć stabilny regulamin określający szczegółowe zasady prowadzenia obrad i podejmowania uchwał, a także postanowienia dotyczące wyborów, w tym rady nadzorczej - w drodze głosowania grupami. Podczas WZA obecni powinni być członkowie zarządu, rady nadzorczej oraz biegły rewident, którzy powinni udzielać uczestnikom zgromadzenia wyjaśnień i informacji dotyczących spółki w zakresie swoich kompetencji;
    * w punkcie „dobre praktyki rad nadzorczych” dokument zaleca, by członek rady nadzorczej posiadał należyte wykształcenie, doświadczenie zawodowe oraz życiowe, reprezentował wysoki poziom moralny oraz był w stanie poświęcić niezbędną ilość czasu na wykonywanie funkcji w radzie. Przynajmniej połowę rady powinni stanowić członkowie niezależni, czyli wolni od jakichkolwiek powiązań ze spółką i akcjonariuszami lub pracownikami. Dobre praktyki określają zakres uchwał, których nie powinna podejmować rada nadzorcza bez zgody przynajmniej jednego członka niezależnego (np. świadczenia przez spółkę i podmioty powiązane ze spółką na rzecz członków zarządu, wyrażenia zgody na zawarcie przez spółkę lub podmiot od niej zależny istotnej umowy z podmiotem powiązanym ze spółką, członkiem rady nadzorczej albo zarządu oraz z podmiotami z nimi powiązanymi czy wyboru biegłego rewidenta do przeprowadzenia badania sprawozdania finansowego). Dodatkowo, członkowie rady powinni podejmować działania, by uzyskiwać od zarządu regularne i wyczerpujące informacje o istotnych sprawach dotyczących działalności spółki oraz o ryzyku związanym z prowadzoną działalnością. Członek rady powinien poinformować o zaistniałym konflikcie pozostałe osoby w radzie i powstrzymać się od zabierania głosu w dyskusji oraz głosowania nad przyjęciem uchwały w sprawie, w której zaistniał konflikt interesów. Informacja o osobistych, faktycznych i organizacyjnych powiązaniach członka rady nadzorczej z danym akcjonariuszem, a zwłaszcza z akcjonariuszem większościowym, powinna być dostępna publicznie. W zakresie posiedzeń rady zaleca się, by z wyjątkiem spraw dotyczących bezpośrednio zarządu lub jego członków, w szczególności odwoływania, odpowiedzialności oraz ustalania wynagrodzenia, były one dostępne i jawne dla członków zarządu. Ponadto, rada powinna działać zgodnie ze swoim publicznie dostępnym regulaminem, w jej ramach powinny działać co najmniej dwa komitety (audytu oraz wynagrodzeń), porządek obrad nie powinien być zmieniany lub uzupełniany w trakcie posiedzenia rady (chyba że obecni są wszyscy członkowie i wyrażają na to zgodę), członek nie powinien rezygnować z pełnienia funkcji w radzie w trakcie kadencji, jeżeli mogłoby to negatywnie wpłynąć na porządek i efektywność jej pracy. Zgodnie z dobrymi praktykami, wynagrodzenia członków rady nadzorczej powinny pozostawać w rozsądnej relacji do wynagrodzenia zarządu, a łączne wynagrodzenie członków powinno być ujawniane w raporcie rocznym;
    * zgodnie z punktem „dobre praktyki zarządów”, zarząd kieruje się interesem spółki, określa strategię oraz główne cele działania, które przekłada radzie nadzorczej. Dba o przejrzystość i efektywność systemu zarządzania spółką oraz prowadzenie jej spraw zgodnie z przepisami prawa i dobrą praktyką w granicach uzasadnionego ryzyka gospodarczego. Przy ustalaniu interesu spółki zarząd powinien brać pod uwagę długoterminowe interesy akcjonariuszy, wierzycieli, pracowników spółki oraz innych podmiotów i osób współpracujących ze spółką, a także interesy społeczności lokalnych. Wskazane jest, aby zarząd działał ze szczególną starannością, by transakcje były dokonywane na warunkach rynkowych, zaś jego członkowie powinni zachowywać pełną lojalność wobec spółki i uchylać się od działań, które mogłyby prowadzić wyłącznie do realizacji własnych korzyści materialnych. Członkowie zarządu powinni poinformować radę nadzorczą o każdym konflikcie interesów (w związku z pełnioną funkcją) lub o możliwości jego powstania. Zarząd powinien ustalić zasady i tryb pracy oraz podział kompetencji w regulaminie, który powinien być jawny i ogólnie dostępny. Wynagrodzenie członków zarządu powinno odpowiadać wielkości przedsiębiorstwa, pozostawać w rozsądnym stosunku do wyników ekonomicznych, a także wiązać się z zakresem odpowiedzialności wynikającej z pełnionej funkcji, z uwzględnieniem poziomu wynagrodzenia członków zarządu w podobnych spółkach na porównywalnych rynkach. Łączne wynagrodzenie członków zarządu, a także wysokość wynagrodzeń indywidualnych z rozbiciem na poszczególne składniki powinny być ujawniane w raporcie rocznym wraz z informacją o zasadach ustalania;
    * „dobre praktyki w zakresie relacji z osobami i instytucjami zewnętrznymi” rekomendują, by sposób wyboru biegłego rewidenta zapewniał niezależność realizacji powierzonych mu zadań (wybór powinien być dokonany przez radę nadzorczą przy rekomendacji komitetu audytu lub WZ, po przedstawieniu rekomendacji przez radę, z uwzględnieniem opinii komitetu audytu), spółka powinna dokonywać zmiany biegłego rewidenta przynajmniej raz na pięć lat. Nabywanie akcji własnych przez spółkę powinno być dokonane w taki sposób, aby żadna grupa akcjonariuszy nie była uprzywilejowana. Ponadto, spółka powinna dysponować odpowiednimi procedurami i zasadami dotyczącymi kontaktów z mediami i prowadzenia polityki informacyjnej, zapewniającymi spójne i rzetelne informacje o spółce. Status spółki, podstawowe regulacje wewnętrzne, informacje i dokumenty związane z walnym zgromadzeniem, a także spra ...

Ciąg dalszy w pliku do pobrania.

wkuwanko.pl