Kategorie materiałów Ekonomia

Przedmiot: Zarządzanie Wróć do kategorii

Koncepcje zarządzania [24 strony]

plik Pobierz Koncepcje zarzadzania [24 strony].doc

to tylko zajawka, ciąg dalszy w pliku do pobrania

 

TBM- George Stalk i Tom Hout
Benchmarking- Robert Camp
LM- Eiji Toyota i Takeichi Ohno
BPR- Michael Hamer i James Champy
Organizacja ucząca sie – Senye’a


Benchmarking
Metoda porównań własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich doskonalenie poprzez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczeń.; jest działaniem systematycznym, procesem porównywania swoich produktów, metod i procesów z ich odpowiednikami w firmach lepiej zarządzanych; proces ciągłego uczenia się.
„lepiej uczyć się na cudzych sukcesach niż na własnych błędach”; w ramach Benchmarking można stosować wywiad gospodarczy (nie mylić ze szpiegostwem przemysłowym).
Przedmiot Benchmarking – praktycznie każdy aspekt funkcjonowania firmy:
organizacja funkcjonowania firmy
procesy produkcyjne
sposoby projektowania
właściwości produktów
inne aspekty np. marketing
Typy Benchmarking:
wewnętrzny
konkurencyjny – zewnętrzny
funkcjonalny
ogólny
Benchmarking wewnętrzny – dotyczy przedsiębiorstw wielozakładowych; jedne zakłady korzystają z doświadczeń innych.
Benchmarking konkurencyjny – porównanie z firmami konkurencyjnymi
Benchmarking funkcjonalny – dotyczy analiz porównania funkcji; zwykle ten typ Benchmarking ma charakter pozabranżowy.
Najczęściej przedmiotami Benchmarking są: procesy przetwarzania danych (banki); techniczna obsługa klienta (firmy serwisowe).
Etapy i metody Benchmarking;
wybór przedmiot Benchmarking
wybór przedsiębiorstw do porównywania Faza przygotowawcza
wybór metod zbierania danych
określenie odchyleń w stosunku do wzorców
określenie przyczyn tych odchyleń  faz analizy
określenie poziomów przyszłych wyników
wprowadzenie udoskonaleń
kontrola rezultatów  Faz wdrożenia
Źródła informacji o procesach realizowanych w innych przedsiębiorstwach:
Bezpośrednie:
własna baza danych
raporty wewnętrzne
publikacje wewnętrzne
prace badawczo rozwojowe
ogłoszenia prasowe
prospekty reklamowe
salony wystawowe
kontakty osobiste
biografie wybitnych menadżerów
dystrybutorzy sprzętu
Pośrednie
stowarzyszenia zawodowe
czasopisma profesjonalne
wyższe uczelnie
instytuty naukowo badawcze
badania opinii klientów
seminaria szkoleniowe
materiały z konferencji
izby przemysłowo-handlowe
Zalet Benchmarking:
poprawa innowacyjności przez podpatrywanie, zmniejszanie kosztów
zwiększanie konkurencyjności
precyzyjne formułowanie celów
jest podstawą organizacji uczącej się
Wady Benchmarking:
koszt dostępu do informacji, trudności w zdobywaniu informacji
żmudne i czasochłonne analizy
błędny wybór Benchmarka
Reengineering
Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów realizujących dane proces od początku do końca „Case Managment”. Reengineering jest metodą wielce elastyczną, daje możliwość wykorzystywania wielu innych metod np. Benchmarking.
Cechy i zasady Reengineering :
wychodzić od potrzeb klienta
zorientowanie na procesy, ich analiza
zaprojektowanie ponownie w radykalnie nowy sposób po to , aby osiągnąć skokową poprawę wskaźników
Etapy Reengineering:
wybór procesu do rekonstrukcji
utworzenie zespołu
zrozumienie procesu
rekonstrukcja procesu
odrzucenie utartych zasad i procesów
wychodzenie od potrzeb klienta
myślenie kreatywne
wykorzystanie postępu techniczno informatycznego.
wdrożenie rekonstrukcji procesu (kontrola)
pozyskiwanie informacji: klienci; konsumenci, ŕuczenie sięßdostawcy, Benchmarking, kadra.
Wersje Reengineering:
rewolucyjny – zburzenie starego porządku i budowanie od podstaw
systematyczny – systematyczne reorganizowanie procesów
Metoda ruchomych celów
Efekty Reengineering:
tradycyjne komórki funkcjonalne zastępowane są przez zespoły
proste zadania ŕ złożona praca wielowymiarowa, preferuje się uniwersalizację
stanowiska kontrolne ŕ stanowiska z odpowiedzialnością i kontrolą
zmiana kryteriów wynagrodzenia, odnoszą się do osiągniętych efektów
eliminacja wielu zbędnych przepływów informacji ŕ lepsze wykorzystanie technologii informatycznej.
Zalety Reengineering:
szeroki zakres oferowanych celów i korzyści
wzrost satysfakcji klientów, wzrost pozycji na rynku
radykalizm jako zaleta
elastyczność, różnorodność stosowanych równocześnie metod
Wady Reengineering:
wzrost kosztów zatrudnienia
możliwość wystąpienia niepokojów społecznych ó nieprzygotowanie pracowników i kadry do zmian
Eliminacja poprzez: zmiany powinny zaczynać się od najwyższych szczebli

REENGINEERING - ćwiczenia
Proces – wiązka aktywności skierowana na zaspokojenie potrzeb klienta
Kaizen – ciągłe doskonalenie się w organizacji
 
Reengineering to radykalne projektowanie od nowa procesów gospodarczych celu przełomowej poprawy.
Process business - procesy gospodarcze – najważniejsze w tej definicji
 
Podejście procesowe, hierarchia procesów
W wyniku reengineeringu następuje jedna ze zmian np.:
spłaszczenie struktury organizacyjnej
zwolnienia grupowe
skrócenie czasu pracy
Tok postępowania w metodzie reengineeringu:
określenie wymagań klientów
ocena stanu istniejącego
analiza i modyfikacja stanu istniejącego
benchmarking procesu (znajdowanie wzorcowego procesu w innych firmach)
projektowanie nowego procesu
wdrożenie udoskonalonego procesu
Ogólne zasady reengineeringu wg P. Grange
wychodzić od potrzeb klienta
analizować procesy w przedsiębiorstwie
uwzględniać istniejące ograniczenia
myśleć inaczej
wykłady
Reengineering jest pewną koncepcją gruntownego przekształcenia całościowych procesów w przedsiębiorstwie celu znacznej poprawy efektywności (w zakresie kosztów, jakości, szybkości realizacji zadań)
Kluczowe pojęcia:
gruntowne przekształcenia (przekształcenie –zmienić strukturę, zmienić procesy,  gruntowne to szerokie, całościowe zmiany)
znaczna poprawa efektywności (skala potencjalnych efektów zmian przy stosowaniu różnych metod (ponad 50% przy reengineeringu))
procesy
Udane zastosowanie reengineeringu może pozwolić na:
skrócenie cyklów produkcji, o co najmniej 70%
redukcja kosztów o minimum 40%
poprawa jakości wyrobów i zadowolenia klientów ponad 40%
podniesienie rentowności o minimum 40%
rozszerzenie udziału w rynku, o co najmniej 25%
Kluczowe zasady – fundament, koncepcje, na których została zbudowana idee reengineeringu.
Należy wychodzić od potrzeb klienta – zasada nadrzędna. W wielu firmach brak wiadomości o potrzebach klienta
Założenie przewidujące analizę procesów przedsiębiorstwie. Analiza z różnych punktów widzenia, np. organizacja przejść międzyoperacyjnych, organizacja transportu wewnątrzzakładowego, synchronizacja robót różnych wykonawców. Wykorzystanie kontekstu strukturalnego, bardzo istotne zmiany (dynamika) procesów.
Analiza procesu powinna stymulować kreatywność uczestników, członków danego procesu.
Uwzględnienie istniejących ograniczeń tzn. brać pod uwagę pewne uwarunkowania, dzięki którym ten proces będzie realizowany przy najniższych kosztach i jak najwyższym poziomie jakości. Stymuluje to działalność uczestników reengineeringu.
W procesie reengineeringowym myśli się kategoriami klienta a nie tylko kategoriami własnej organizacji.
Zasady reengineeringu wg Hammera
Działanie powinno się organizować wokół wyników, a nie zadań (czynność – wykonawca odpowiedzialny za proces; wyniki – odpowiedzialność podzielona, rozłożona, proces postrzegany całościowo oznacza konieczność wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za cały proces(jako całość))
Użytkownicy wyniku procesu powinni być organizatorami tego procesu (uczestnik postrzegany zarówno jako organizator jak również jako klient)
Zasoby przestrzenne rozproszone należy traktować tak, jakby się znajdowały w jednym miejscu (oznacza to inną organizację danego procesu, komunikacja wewnątrz organizacji nie uwzględnia czynnika przestrzeni)
Procesy równoległe należy koordynować w trakcie ich wykonywania
Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo ma wyłącznie prawo kontroli decyzji
Gromadzone informacje powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych (rozproszenie informacji powoduje, że uczestnicy procesu usiłują je zdobyć na własną rękę, docieranie informacji może być opóźnione lub mogę one w ogóle nie docierać do uczestnika procesu
Etapy postępowania w metodzie reengineeringu
Wybór procesu do rekonstrukcji
Przesłankami mogą być:
Mankamenty realizowanych procesów
Znaczenie procesów dla klientów
Prawdopodobieństwo uzyskania istotnych efektów
Utworzenie zespołu badawczego
Zrozumienie procesu (postrzegać proces jako całość od strony klienta, zrozumieć oczekiwania klientów, jakie one są)
Rekonstrukcja procesu
Założenia
Odrzucenie utartych zasad i sposobów postępowania
Stosowanie zasad reengineeringu
Wykorzystanie nowych technologii informatycznych
Wdrożenie rekonstrukcji w życie
Metodyka reengineeringu. Ujęcie R. Furey’a
ETAP
Określenie wymagań klientów ustalenie celów do osiągnięcia
Ocena stanu istniejącego
Analiza i modyfikacja stanu istniejącego
Benchmarking procesu w odniesieniu do rozwiązań innowacyjnych
Projektowanie nowego procesu
Wdrożenie udoskonalonego procesu
Typowe zmiany w organizacji pod wpływem reengineeringu
Tradycyjne komórki funkcjonalne są zastępowane przez zespoły odpowiedzialne za dany proces
Proste zadania są zastępowane złożoną pracą wielowymiarową
Następuje zwiększenie autonomii stanowisk przy jednoczesnym zmniejszeniu kontroli
Wynagradzanie opiera się na efektywności a nie na aktywności
Tradycyjne szkolenia zastępowane są przez ciągłe uczenie i doskonalenie pracowników
Podstawą awansowania jest przydatność (zdolności), a nie osiągane wyniki
Zmiana myślenia: otwarcie na klienta zamiast protekcjonizmu
Przekształcenie kierowników nadzorców na animatorów liderów
Spłaszczenie struktur hierarchicznych
Reengineering jest pewną filozofią myślenia.

Lean Management by japoński przemysł samochodowy TOYOTA
Istotą tej metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy; sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości oferowanych usług i produktów, oraz zadowalających wyników ekonomicznych. Lean Management to proce powolny i ciągły; kompleksowy; obejmuje: projektowanie, wytwarzanie, inwestowanie, usługi pomocnicze.
Lean Managementókoncepcja zarządzania odchudzającego „wszystkiego potrzebujesz połowę” obejmuje:
stworzenie prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych
spłaszczenie hierarchii
nadanie najwyższego znaczenia zasobom ludzkim
cele szczegółowe
dążenie do perfekcji
stałe obniżanie kosztów i cen
eliminowanie zapasów
najwyższa jakość – bez potrzeby utrzymywania dużej liczby pracowników w sferze kontroli
Lean Management – składniki:
praca zespołowa
totalny Quality Control – usuwanie błędów już w trakcie produkcji
rynkowy charakter produkcji – delegowanie pracowników do punktów sprzedaży
bezpośredni kontakt z dostawcami
symultaniczny enginering – równoległe przeprojektowywanie
Zarządzania zasobami ludzkimi
Sposoby realizacji Lean Management:
decentralizacja zarządzania
wdrażanie przedsięwzięć modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych
optymalizacja procesów
wdrażanie innowacyjności
troska o wysoką jakość
podnoszenie kwalifikacji
stymulowanie motywacji
stworzenie odpowiedniego klimatu w firmie
Outsourcing dotyczy głównie usług
Outsourcing jest narzędziem Lean Management, cechuje się: rezygnacją przez przedsiębiorstwo z realizacji niektórych funkcji; korzystanie z usług zewnętrznych oferentów.
Odmiany Outsourcing: 1. Stosowany przez małe firmy nowo założone rezygnujące z założenia pewnych funkcji; 2. Stosowany przez duże firmy dokonujące restrukturyzacji – wyłączają.
ZaletyJ obniżenie kosztów, racjonalne wykorzystanie zasobów, podwyższenia ekonomiczności
WadyL zagrożenie spadkiem jakości, zatarcie się wizerunku firmy, koszty społeczne – zwolnienia.
Organizacja Wirtualna
Forma kooperacji prawie niezależnych organizacji, które dostarczają usługi lub produkty na zasadzie wspólnego stosunku gospodarczego.
Cechy:
wiedza fachowa
absolutne zaufanie
brak rywalizacji (współdziałanie)
najnowsza technologia informatyczna
Zasady funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnego:
orientacja na klienta
jednoznaczne określenie celów; podporządkowanie im działań
zdolność do postrzegania szans rynkowych i szybkość ich wykorzystania
wzajemne zaufanie – decyduje o sprawności tej metody
Etapy tworzeni organizacji wirtualnej:
uzyskanie zamówienia
koncepcja wyrobu dostosowana do potrzeb klienta
przyjęcie, że każdy partner robi to co umie najlepiej
wytworzenie konkurencyjnego wyrobu
Narzędzia budowy Przedsiębiorstwa wirtualnego: System elektronicznej wymiany danych; programy do pracy grupowej; rozległa sieć komputerowa
Zalety PWJ
szybkość rekcji na zlecenie klienta
wzrost produktywności poprzez oszczędność czasu
elastyczność wykorzystanie efektu synergicznego
wykorzystanie know-how
możliwość wykorzystania wartości
Wady PWL
problemy z zaufaniem
problemy z podziałem zysku
problemy z identyfikacją pracownika z firmą
Telepraca by Ameryka i Kanada
Wykonywanie pracy umysłowej poza tradycyjnym miejscem pracy; efekty pracy przekazywane są drogę elektroniczną. Elementy biura wirtualnego: technologia informatyczna; przynależność do firmy; delokalizacja miejsca pracy.
Technologia informatyczna – kontakt z przełożonym, rozwiązywanie problemów zespołowo, przesyłanie efektów pracy, wirtualna sekretarka.
Zastosowanie telepracy – sprzedaż osobista, programiści, sieci komputerowe, doradztwo finansowe.
ZaletyJ
w aspekcie indywidualnym:
możliwość pracy w warunkach domowych
większa możliwość koncentracji
elastyczność godzin pracy
planowanie wypoczynku
możliwa poprawa życia rodzinnego
z punktu widzenia firmy
zmniejszenie kosztów
większa efektywność
lepsze wykorzystanie sprzętu
szansa pracy dla osób niepełnosprawnych
większa elastyczność przedsiębiorstwa
z punktu widzenia społeczeństwa
mniejsze zanieczyszczenia środowiska
poprawa stosunków międzyludzkich
Wady telepracyL
brak bezpośredniej kontroli telepracowników
wolniejszy rozwój organizacji
bariera – trudne warunki domowe telepracowników
poczucie izolacji pracowników, trudności w promocji własnej osoby


Lean Management i outsourcing
Droga do sukcesu to podjęcie zmasowanych, zdeterminowanych działań.
Anthony Robbins
 
Lean Management
Lean Management należy do tych grup metod zarządzania, dzięki którym poprzez ograniczanie zarówno pewnych funkcji realizowanych tradycyjnie w dużych przedsiębiorstwach, a zapewniających im samowystarczalność, jak i pozbywanie się posiadanych zasobów, przedsiębiorstwa uzyskują większą produktywność ogólną, wydajność pracy i jakość wytwarzanych produktów czy usług.
Choć samą nazwę metoda ta uzyskała później w nomenklaturze amerykańskiej, to jej idea powstała w Japonii w latach 50., kiedy to dyrektor fabryki Toyota, w ramach wymuszonego wojną oszczędzania, ograniczył o 25% zasoby potrzebne do produkcji samochodów. Dotyczyło to: powierzchni produkcyjnej, załogi, przewidywanych inwestycji itd. Takie działanie nazwano później „zarządzaniem wyszczuplającym”, czyli Lean Management. Ponieważ ...

Ciąg dalszy w pliku do pobrania.

Wkuwanko.pl jako podmiot świadczący usługę hostingu materiałów edukacyjnych nie ponosi odpowiedzialności za ich zawartość.

Aby zgłosić naruszenie prawa autorskiego napisz do nas.

ikona Pobierz ten dokument

Wróć do kategorii

wkuwanko.pl

Wasze komentarze: dodaj komentarz

  • Nie ma jeszcze komentarzy do tego materiału.

Materiały w kategorii Zarządzanie [128]

  • podgląd pobierz opis Analiza FMEA [18 stron]
  • podgląd pobierz opis analiza strategiczna
  • podgląd pobierz opis Analiza strategiczna banku [39 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza struktury otoczenia organizacji [8 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza SWOT - definicje
  • podgląd pobierz opis Bariery skutecznej komunikacji
  • podgląd pobierz opis Benchmarking
  • podgląd pobierz opis Bilans
  • podgląd pobierz opis Budowa kadr - ściąga ŚCIĄGA
  • podgląd pobierz opis cechy informacji użytecznej
  • podgląd pobierz opis Cechy zarządzania wg Druckera
  • podgląd pobierz opis cel badania czasu techniką obserwacji migawkowych
  • podgląd pobierz opis Charakter nurtów zarządzania strategicznego
  • podgląd pobierz opis Charakterystyka strategii Portera
  • podgląd pobierz opis chronometraż
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling jako instrument efektywnego zarządzania [12 stron]
  • podgląd pobierz opis Cykl życia produktu
  • podgląd pobierz opis Człowiek w organizacji
[ Misja ] [ Regulamin ] [ Kontakt ] [ Reklama ]   © wkuwanko.pl 2008-2014 właściciel serwisu SZLIFF

Partnerzy: matzoo.pl matmag.pl tekstomania.pl batmat.pl onlinefm.pl pisupisu.pl Matematyka radio online