Kategorie materiałów Zarządzanie

Przedmiot: Zarządzanie Wróć do kategorii

Strategie rozwoju przedsiębiorstw

plik Pobierz Strategie rozwoju przedsiebiorstw.doc

 

 

 

 

 

Strategie  rozwoju  przedsiębiorstw

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Po wejściu Polski do Unii coraz większego znaczenia nabrała w firmach strategia. Polscy menedżerowie wykazali się nadzwyczajną zdolnością wprowadzania w życie nowych koncepcji i zwiększania konkurencyjności swoich firm. Jednak wyzwania są coraz trudniejsze. Wraz z nimi pojawiają się nowe szanse. Uwarunkowania rynkowe, a także ryzyko występujące w działalności gospodarczej skłania przedsiębiorstwa do reorientacji systemu zarządzania w kierunku poszukiwania i formułowania strategii umożliwiającej realizację określonych celów, a także dostosowanie się do dynamicznych warunków działalności.
Głównymi „zainteresowanymi” strategią firm są:
menedżerowie - chcą uczyć się od najlepszych na światowych rynkach;
szukający zatrudnienia - coraz częściej interesują się strategią firmy, bo od niej zależą ich szanse na awans;
inwestorzy - chcą poznać założenia strategii firmy, gdyż od niej zależy sukces inwestycyjny.
Słowa „strategia” używa się w wielu różnych znaczeniach. W ciągu swojej stosunkowo krótkiej historii termin ten stał się bardzo modny. Zaczęło pojawiać się sporadycznie w latach 60., ale dopiero w latach 80. stało się kluczowym słowem w środowisku menedżerów. Strategia (z grec. dowództwo) jest stale odbywającym się procesem przygotowywania i prowadzenia działań zmierzającym do realizacji pożądanego celu przy uwzględnieniu istniejących warunków, określonego miejsca i czasu.
W definiowaniu tego pojęcia można spotkać dwa podejścia, zwane dalej podejściem celowościowym i podejściem decyzyjnym. W myśl tych podejść strategię przedsiębiorstwa rozumie się jako:
Długofalowe cele przedsiębiorstwa i takie kierunki działań i alokacji zasobów, które są konieczne dla realizacji tychże celów (podejście celowościowe),
Strumień decyzji kształtujących długookresowe zmiany strukturalne, jakościowe i ilościowe w określonych warunkach otoczenia przedsiębiorstwa (podejście decyzyjne).

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i cele strategiczne, odzwierciedla kierunki i zakres rozwoju przedsiębiorstwa. Zostaje wybrana spośród opcji strategicznych i przedstawia wybór strategiczny na poziomie przedsiębiorstwa.
Strategia rozwoju na poziomie przedsiębiorstwa polega, po pierwsze na określeniu czy firma będzie koncentrować na jednym biznesie czy na dwóch lub kilku. Po drugie, strategia firmy określa kierunki, zakres wzrostu i rozwoju firmy. W przypadku firmy wyspecjalizowanej wytwarzającej jeden rodzaj produktu lub usług strategia firmy określa jej działania w zakresie rozwoju produktu, rozwoju i penetracji rynku oraz określa koncepcję działań konkurencyjnych. W przypadku firmy składającej się z wyodrębnionych jednostek strategicznych, strategia rozwoju firmy polega na określeniu:
działalności, które firma będzie realizować i rozdziału zasobów organizacji między te działalności,
rynków, na których firma będzie operować,
koncepcji działań konkurencyjnych.


Przedsiębiorstwo ma do wyboru wiele opcji strategicznych. Są one w różny sposób klasyfikowane przez różnych autorów.

KLASYFIKACJA STRATEGII WEDŁUG L. RUDE  I P. HOLLAND

Jednolitą oraz kompetentną klasyfikację strategii na poziomie firmy zaproponowali L. Rude i P Holland. Dzielą oni strategie firmy na cztery następujące kategorie według charakteru strategii:
strategie wzrostu
strategie stabilizacji
strategie obronne
strategie kombinowane
Strategie te można określić jako typy strategicznego zachowania się przedsiębiorstwa lub makrostrategie. Przedsiębiorstwo w zależności od stanu własnych zasobów oraz stanu otoczenia podejmuje strategie wzrostu, strategie stabilizacji, strategie obronne lub określoną
kombinacje powyższych trzech. Przedsiębiorstwo dąży do wzrostu podejmując różne rodzaje strategii wzrostu ale w niektórych okresach i sytuacjach jest zmuszone do stosowania strategii stabilizujących jego pozycję w otoczeniu, czy też strategie broniące jego pozycji przed naporem konkurentów. Na ogół strategie obronne oraz stabilizacji są stosowane przez krótki czas, a strategia wzrostu jest podstawową. Przedsiębiorstwo dąży do wzrostu gdyż w ten sposób realizuje obiektywny cel przedsiębiorstwa jakim jest maksymalizacja zysku w długim okresie. Maksymalizacja zysku w długim okresie może być osiągnięta przede wszystkim w przypadku wzrostu przedsiębiorstwa. Ponadto wzrost i osiągnięcie dużych rozmiarów zapewnia przedsiębiorstwu zdobycie siły ekonomicznej niezbędnej dla skutecznej walki konkurencyjnej umożliwia uzyskanie korzyści monopolistycznych i zwiększa bezpieczeństwo finansowe. Wzrost umożliwia rozwój i odwrotnie rozwój umożliwia wzrost.
W niektórych sytuacjach firma realizuje działania zapewniające utrzymanie istniejącej pozycji tj. strategie stabilizacji. Jeżeli firma jest w dobrej sytuacji a sektor jest stabilny to realizuje się dotychczasową strategię, ewentualnie z niewielkimi modyfikacjami. Inną przyczyną strategii stabilizacji jest wyczerpanie zasobów firmy oraz rutyna menadżerów. Strategia stabilizacji zapewnia utrzymanie dotychczasowej pozycji firmy lub jej niewielką poprawę. Typową strategią stabilną jest strategia penetracji, a także rozwoju produktu. Inną strategią stabilną jest strategia żniw polegająca na maksymalizacji zysków krótkookresowych głównie przez minimalizację wydatków.
Strategie obronne są stosowane w sytuacjach gdy firma ma problemy finansowe lub gdy występują niekorzystne zjawiska w otoczeniu. Należą do nich nowe wejścia do sektora, pojawienie się nowych produktów i nowych technologii, zmiany w regulacjach rządowych.
Na strategie obronne składają się trzy następujące działania: redukcja, pozbycie się, likwidacja. Trudna sytuacja przedsiębiorstwa wymaga często redukcji kosztów oraz redukcji skali działalności. Działania te mają na celu przetrwanie trudnej sytuacji i odwrócenie negatywnego trendu. Pozbycie się oznacza sprzedaż określonego biznesu lub jego części.
Przyczyną pozbywania się pewnych jednostek mogą być: brak perspektyw wzrostu, niska, zyskowność nowe regulacje antymonopolowe.
Jeżeli nie ma możliwości sprzedaży jednostki której przedsiębiorstwo chce się pozbyć wówczas dochodzi do jej likwidacji. Strategia kombinowana oznacza jednoczesne zastosowanie strategii wzrostu, stabilnych oraz obronnych dla różnych jednostek firmy.
Przedstawione cztery typy zachowań strategicznych przedsiębiorstwa dotyczą zarówno firm wyspecjalizowanych jak i zdywersyfikowanych, małych oraz dużych.
Podstawowym zachowaniem strategicznym przedsiębiorstw wszystkich tych rodzajów jest dążenie do wzrostu w swojej dziedzinie lub w innych sektorach. Stabilizacja, redukcja, wycofanie się czy likwidacji są stosowane okresowo aby przetrzymać niekorzystną sytuację i dotyczą z reguły wybranych jednostek strategicznych firm zdywersyfikowanych. Jeżeli firma wyspecjalizowana nie ma warunków wzrostu  (nie może stosować strategii wzrostu) wchodzi na inne sektory czyli dywersyfikuje się aby odzyskać możliwości wzrostu. Stabilizacja jako długofalowa strategia małych firm jest zgubna gdyż mała firma nie ma wystarczających zasobów by bronić się przed atakami większych przedsiębiorstw.


KLASYFIKACJA STRATEGII - S CERTO I J PETER

Według tych autorów w przedsiębiorstwie wyróżniamy następujące strategie:
koncentracja na jednym biznesie
stabilizacji
wzrostu
redukcji
kombinowania
Koncentracja na jednej działalności oznacza specjalizację firmy w produkcji jednego określonego wyrobu, usługi lub ich zestawu, czyli różnych asortymentów tego samego wyrobu, usługi. Firma działa na jednym rynku bądź jednym lub wielu segmentach tego rynku. Firmy wyspecjalizowane są charakterystyczne dla pierwszego etapu rozwoju przedsiębiorstwa, czyli dla tzw. etapu produkcyjnego . Do Wielkiego Kryzysu firmy koncentrowały się głównie na jednym rodzaju działalności, działały w jednym sektorze. W latach trzydziestych rozpoczął się na szeroką skalę proces dywersyfikacji, który był szczególnie intensywny w latach 50, 60 . W rezultacie tego procesu większość firm, szczególnie dużych zdywersyfikowała się. Jednakże nie wszystkie firmy zróżnicowały strukturę swojej działalności. Wiele firm kapitalistycznych, w tym dużych pozostało do dziś w jednym sektorze. Można tu wymienić m.in. takie firmy jak: Mc Donald`s, Hollyday Inn i Coca Cola ( do 1960 roku.)
Koncentracja na jednej działalności ma dwa warianty dotyczące wyrobów
O różnych cyklach rozwoju. Pierwszy dotyczący utrzymywania jednego wyrobu przez długi okres, w związku z bardzo długim cyklem życia tego produktu, a drugi – względnie szybkich zmian produktu, zgodnie z jego cyklem życia. W drugim wariancie możemy mówić o dywersyfikacji sekwencyjnej, tzn. polegającej na tym, że przedsiębiorstwo produkuje w kolejnych okresach różne wyroby przy czym w krótkich okresach zachodzą one na siebie.
Przesłankami skłaniającymi do koncentracji na jednym sektorze są efekty uzyskiwane w wyniku specjalizacji produkcji oraz specjalizacji zarządzania. Ponadto firmy wyspecjalizowane uzyskują efekty płynące z renomy firmy utożsamionej tylko z jednym produktem, w którym się specjalizują. Firma wyspecjalizowana może skoncentrować swoje wszystkie zasoby na konkurencji na jednym tylko rynku i osiągać na nim wysoki lub nawet dominujący udział. Jeżeli rozpatrzymy alternatywy: silna pozycja na jednym rynku lub niewielkie udziały na wielu rynkach to ta pierwsza jest korzystniejsza. Specjalizacja pozwala na uzyskanie oszczędności na kosztach produkcji oraz osiągnięcie efektu wielkiej skali. Na ogół skupienie specjalistów w danej dziedzinie zapewnia produkcję najwyższej jakości. Zarządzanie jednorodną działalnością stwarza możliwość uzyskania dodatkowych efektów wynikających z doboru wysokiej klasy specjalistów w danej branży oraz nabytego doświadczenia, podczas gdy zarządzanie firmą zdywersyfikowaną nastręcza wiele trudności. Koncentracja na jednym sektorze stwarza podstawę do osiągnięcia przywództwa kosztowego jeżeli konkurenci to firmy zdywersyfikowane. Koncentracja daje również możliwość uzyskania skutecznego efektu dyferencjacji z tytułu jakości, sprzedaży, serwisu, a także
z tytułu kojarzenia firmy z jednym określonym produktem.
Zagrożenia związane z utrzymaniem się firmy w jednym sektorze to:
ograniczenia tempa wzrostu
ograniczone bezpieczeństwo finansowe
niepełne wykorzystanie zasobów
Jeżeli firma działa już w jednym sektorze, to nie oznacza, że nie ma perspektyw wzrostu. W ramach strategii koncentracji można zastosować wiele wariantów zapewniających duże możliwości wzrostu. Firma skoncentrowana na jednym sektorze może dynamizować swój wzrost m.in. przez kreowanie i promowanie nowych zastosowań swojego produktu, czyli zdobywanie nowych nabywców, kreowanie przyśpieszonej wymiany wyrobu czyli wzrost popytu u istniejących nabywców, intensyfikację reklamy, obniżanie cen, wprowadzenie nowych kanałów zbytu, wprowadzenie nowych metod sprzedaży. Inne opcje strategii koncentracji mogą być następujące:
przyśpieszenie innowacji produktu
wchodzenie na nowe rynki w sensie geograficznym
poprawa jakości produktu
wprowadzenie więcej wzorów i rozmiarów produktu
rozszerzenie zakresu serwisu i poprawa jego organizacji
Działania powyższe oznaczają trzy strategie w sferze produkt - rynek H.I Ansoffa.

 

 


PODSTAWOWE STRATEGIE WZROSTU FIRMY, WEDŁUG H.I ANSOFFA

Można je określić w przestrzeni dwuwymiarowej: produkt – rynek. Wynika to z faktu, że każda firma wytwarza jakiś produkt (lub usługę) oraz jest związana z jakimś rynkiem. Strategia rozwoju rynku może mieć wiele stopni: rynek lokalny, regionalny, krajowy, międzynarodowy.
Ansoff cztery strategie podstawowe przedstawia jako element macierzy produkt – rynek, której wiersze tworzą poszczególne rodzaje produktów (Л0, Л1.... Лn), a kolumny ((U0, U1.... Um), poszczególne rynki. Przy czym Л0 oznacza produkt obecnie wytwarzany przez firmę, a U0 rynek, na którym ta firma obecnie działa.

Strategie produkt – rynek w układzie macierzowym
Asortymentprodukcji Rynki
 U0 U1  U2 U3
Л0 Penetracja rynku Rozwój rynku
Л1  Л2  Л3  Rozwój produktu Dywersyfikacja

I. Penetracja rynku
 Penetracja rynku, czyli nasilenie działań firmy, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów. Można go osiągnąć przez poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, intensyfikacji działań marketingowych w kierunku dotychczasowych klientów oraz poprzez zyskanie nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku. Jest strategią defensywną, dającą niewielkie możliwości wzrostu firmy, jednak ważną z punktu widzenia maksymalnego wykorzystania potencjału firmy w zakresie rynku i produktu, które firma już zna, zatem stosunkowo niewielkim nakładem sił i środków może zwiększyć sprzedaż.
II. Rozwój rynku
 Strategia ta polega na działaniach firmy zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki. Można wyróżnić dwa wymiary tej strategii:
ekspansja na nowy segment (segmenty) rynku tego samego w sensie geograficznym;
 ekspansja na nowy rynek w sensie geograficznym.
 Wejście na nowe segmenty rynku dotychczas obstawianego przez daną firmę wymaga znalezienia nowych zastosowań dla obecnie wytwarzanego produktu lub rozszerzenia asortymentu produkcji. Wejście na nowy rynek (rynki) w sensie geograficznym, w tym zagraniczne, związane jest z dużymi nakładami oraz wysokim ryzykiem, niesie jednak możliwość bardzo wysokiego tempa wzrostu firmy.
III. Rozwój produktu
 Strategia polega na dynamizacji sprzedaży przez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek. Nowe produkty, w sensie zaspokajania innej potrzeby niż produkty dotychczasowe, oznaczają wejście na nowy rynek, choć może to być rynek ten sam w sensie geograficznym.
 Strategia rozwoju produktu, w kategoriach teorii innowacji, oznacza innowację produktową lub tzw. produktowy postęp techniczny. Postęp techniczny, na który składają się produkty i procesowy (technologiczny) postęp techniczny, a także udoskonalenia w dziedzinie organizacji i zarządzania, stanowi  podstawową siłę napędową rozwoju gospodarczego i cywilizacyjnego. Postęp techniczny, w tym produktowy, jest stałą cechą rozwoju każdego przedsiębiorstwa w każdym okresie. Aby uznać działania firmy w dziedzinie rozwoju produktu za strategię, muszą one dawać przewagę nad innymi firmami, np. częstsze wprowadzanie nowych modeli, lepsze parametry wyrobów, szerszy zakres modyfikacji.
IV. Dywersyfikacja
 Dywersyfikacja to rozwój firmy poprzez wprowadzenie nowych wyrobów, odmiennych niż dotychczasowe, oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Dywersyfikacja produkcji polega na wprowadzeniu nowych wyrobów lub wytwarzanych w oparciu o nowe, niestosowane dotychczas technologie. Dywersyfikacja rynku polega na wchodzeniu firmy na nowe rynki lub też nowe segmenty rynku.
Strategia dywersyfikacji jest znacząco odmienna od trzech pierwszych, tj. penetracji rynku, rozwoju rynku oraz rozwoju produktu (strategie te to działania przedsiębiorstwa w obrębie dotychczasowej struktury produkt –  rynek, bazujące  na dotychczasowych technicznych, finansowych oraz marketingowych zasobach i umiejętnościach). Dywersyfikacja determinuje nowe technologie, nowe kwalifikacje i nowe metody działań.  Z tego powodu strategie  podstawowe Ansoffa dzielą się na:
strategie ekspansji, do których zalicza się penetracja rynku, rozwój rynku i rozwój produktu;
strategia dywersyfikacji.
Podstawową decyzją strategiczną firmy jest dylemat dywersyfikować się czy nie, a następnie, jeżeli decyzja brzmi tak, to w jakie dziedziny wchodzić i w jakim tempie.
Strategia dywersyfikacji może dotyczyć:
  produktów wytwarzanych w firmie
  rynków, na których firma sprzedaje
  odbiorców oraz dostawców
  środków finansowania
  technologii
  bazy badawczo-rozwojowej
Klasyfikacja dywersyfikacji:
  horyzontalna
  ...

Ciąg dalszy w pliku do pobrania.

Wkuwanko.pl jako podmiot świadczący usługę hostingu materiałów edukacyjnych nie ponosi odpowiedzialności za ich zawartość.

Aby zgłosić naruszenie prawa autorskiego napisz do nas.

ikona Pobierz ten dokument

Wróć do kategorii

wkuwanko.pl

Wasze komentarze: dodaj komentarz

  • Nie ma jeszcze komentarzy do tego materiału.

Materiały w kategorii Zarządzanie [128]

  • podgląd pobierz opis Analiza FMEA [18 stron]
  • podgląd pobierz opis analiza strategiczna
  • podgląd pobierz opis Analiza strategiczna banku [39 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza struktury otoczenia organizacji [8 stron]
  • podgląd pobierz opis Analiza SWOT - definicje
  • podgląd pobierz opis Bariery skutecznej komunikacji
  • podgląd pobierz opis Benchmarking
  • podgląd pobierz opis Bilans
  • podgląd pobierz opis Budowa kadr - ściąga ŚCIĄGA
  • podgląd pobierz opis cechy informacji użytecznej
  • podgląd pobierz opis Cechy zarządzania wg Druckera
  • podgląd pobierz opis cel badania czasu techniką obserwacji migawkowych
  • podgląd pobierz opis Charakter nurtów zarządzania strategicznego
  • podgląd pobierz opis Charakterystyka strategii Portera
  • podgląd pobierz opis chronometraż
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling
  • podgląd pobierz opis Controlling jako instrument efektywnego zarządzania [12 stron]
  • podgląd pobierz opis Cykl życia produktu
  • podgląd pobierz opis Człowiek w organizacji
[ Misja ] [ Regulamin ] [ Kontakt ] [ Reklama ]   © wkuwanko.pl 2008-2014 właściciel serwisu SZLIFF

Partnerzy: matzoo.pl matmag.pl tekstomania.pl batmat.pl onlinefm.pl pisupisu.pl Matematyka radio online